于飞

　　记者：当时，作为一个全新的公司，怎么处理基础的架构？

　　于飞：刚开始股东有过变动，当时每个人股份都比较高，后来我们重新编制了股份，每个股东占股都不高，但是人数增加了。为什么作这样的调整？人的精力是有限的，每个人也只能做力所能及的事情，如果我们要把公司做大，必须为每个人提供发挥自己的环境和氛围。

　　记者：后进公司的人，为什么不是劳动合同，而是合伙人的性质？

　　于飞：还是为了发挥个人所长，使得公司能有可持续发展的动力。对于合伙人我们是有界定的：第一是志同道合，第二是在团队中每个人都有专长。比如当时公司组建的时候，有人可以兼顾业务和方案，有人可以控制效果图前期，有人可以负责施工图，有人专门做连锁专业。我认为，这是设计公司良性运营的根本，即合伙人在专业市场上各有优势。

　　我们的目的是要架构一个核心的精英团队，这个团队是很稳固的。这个架构好比骨架，不管其他部分怎么变化，框架是不会动摇的。我希望我团队中的每一位成员，都能在与我共同奋斗的过程中实现自己的职业愿景，而我能做的，就是构筑一个能帮助大家实现这一愿景的平台。

　　记者：要做一个发展思路很清晰的设计院，显然不是一蹴而就的事情。

　　于飞：当时我一直处于辅助别人的状态，一下子被放到这个位置，的确是一个非常大的挑战。我只有一个信念，相信在10年以后我们一定会做得很好。现在首先要做的，就是打造一个核心的精英团队。

　　记者：核心的团队如何配置？

　　于飞：每一个所大概有8个人，一个所长、一个副所长，还有施工图负责人。如果方案比较快，施工图的消化能力就有可能跟不上，因此我们会打造一个独立的施工图的深化基地，这样就能发挥出最大的效率来。现在，我们正在做试点，形成规模后，就是一个很专业的施工图团队，对方案团队进行支持。

　　记者：为什么施工图的深化团队来自外围而非本院？

　　于飞：从目前的市场看，这种团队还没有形成规模，规范性和标准性都较差。也是基于长远的考虑，我们想和有此专业背景的团队磨合和合作，进而打造一个专业的施工图深化基地，如果设计院来做这种事情，很有可能达不到预期的效果。

　　记者：如果成为施工图制作基地，会不会影响到设计？毕竟，你们是面对竞争的设计公司。

　　于飞：一定会有影响的，这样部分人员就没有机会做设计方案，没有机会去承接一个完整的项目，而只能做施工图的配套和深化，但是我相信，配套和深化会很专业。其实当时我们对此也很纠结，是我们自己作为施工图深化基地，还是重新打造一个独立的施工图深化公司。因为施工图深化一旦形成专业性和规模性，在今后的业务来源上，相对压力是比较小的。因此我说那给我们的设计师3年时间看看发展情况。从另外一种视角来看，这对团队来说也是一个机会，否则，大家都在做独立的小块而不是完整的项目，这对设计师来说是没有成就感的。

　　记者：每一个所都有其发展的专业方向吗？

　　于飞：预期是。比如有个所专门做医疗设计，既是由该所本身的专业特长决定的，也是因为市场有这样的需求。其他所同样是根据每个人的专长来定发展方向的。即使是原来大家都能做的大众专业，也逐步往更深入的方向走，如此每个所都可成为一个独立体，越来越专业，越来越深入。而最初搭建的整个设计院的框架就成为一个开放的平台，可以不断接纳新的力量或外来力量。