提要：一个好的团队，一群优秀的管理者，在建设管理过程中起到至关重要的作用。优秀的管理团队不仅体现在加班工作、认真负责、团结一致方面，更是要求团队整体要有创造性工作的热情、有思考如何去做好事情的态度。在工程施工管理过程中，各部门发挥协同作用，及时处理所遇问题，对于工程建设起到积极的促进作用。

徽省芜湖市第二人民医院门急诊医技住院综合楼工程建设过程采取了3M建设管理模式，通过这一模式中更新管理理念、创新管理模式、改革管理方法的实现，确保了医院工程优质、高速的建设目标。

一、工程概况

安徽省芜湖市第二人民医院门急诊、医技住院综合楼工程于2006年底开始筹备，2007年3月通过方案规划，意在医院门急诊原址上建造一座现代化、智能化大楼。2008年4月工程开工，于2010年8月投入使用。

该大楼单体总面积达110000㎡，其中地下建筑面积13587㎡，地上建筑面积96373㎡，建筑层数为23层，5层裙房，地下一层（局部夹层及人防），抗震6级，总投入资金约为5亿元，开放床位数1393张。

二、3M建设管理模式

3M建设管理模式是指在医疗建筑建设过程中带领M--优秀的管理团队（Management Team）；采取M--优质的管理方法（Management）；并不断的进行M--优先的创新模式（Innovative Model），最终达到建设优质、高速、低资的医疗建筑的目的。

（一）优秀的管理团队

一个好的团队，一群优秀的管理者，在建设管理过程中起到至关重要的作用。医院在建设初期即成立了“医疗综合楼建设指挥部”,专项负责大楼建设管理工作，指挥长由院长、副院长亲自挂帅，下设办公室；办公室另立6个子部门，分别司职协调管理、技术监督、材料管理、招投标任务、造价审核、档案归置等建设管理所有内容，制定了工程目标、工作口号、工作流程等内容，人员分工明确、工作安排合理；在工程施工管理过程中，各部门发挥协同作用，及时处理所遇问题，对于工程建设起到积极的促进作用。

同时，因考虑综合楼建设作为医院的百年大计，是医院重点工作之一，因此，在指挥部成员配置方面也经过反复考虑，除专职管理人员以外，还将与工程建设有关的财务科室、招标科室、总务科室、审计科室等职能科室负责人纳入指挥部办公室，以便在处理资金投入、材料监督、招投标管理、造价审核等问题时，有专业程序可循，可及时处理，大大提高了工作效率并规范了建设管理程序。

优秀的管理团队不仅体现在加班工作、认真负责、团结一致方面，更是要求团队整体要有创造性工作的热情、有思考如何去做好事情的态度。该院因为是非建筑类单位且指挥部成员仅一人为建筑专业毕业，因此，自指挥长开始到办公室成员，在医疗建筑管理工作方面都积极的进行探索，建设筹备阶段频繁外出参观学习，将他人经验结合医院情况制定了工程建设管理方面的一系列规章制度、操作程序、管理计划等；建设过程中，严格按制度办事，同时，定期召开管理专题讨论会议，反馈阶段工程进展过程中发现的情况，如发生偏离原计划或程序，及时修正，确保大楼建设又好又快发展。

（二）优质的管理方法

1.加强过程控制，确保工程质量，建立健全各项制度措施

建立了图纸会审、设计交底制度。图纸是工程建设的蓝本，优质的工程前提当然是要有优秀的施工蓝图，因此，每项工程建设前，组织监理、审计、设计、业主共同进行图纸会审及设计交底工作，必要时邀请专家进行专业论证，签署交底意见；修改完善后进行二次会审，审查无误才可进入施工阶段。

建立了材料设备验收制度。凡在我院工程使用的建筑材料、设备，必须严格按招投标文件内容执行，进场时由业主、监理、审计、施工四方主体共同对材料、设备的数量、规格、型号、重量等进行验收，全程拍摄记录，留取样品封存、复试，验收合格四方汇签方可使用于工程；

建立了施工旁站制度。工程进行的每一节点，特别是隐蔽工程，如地基基础、钢筋梆扎、混凝土浇注、水电管道封闭等均安排人员全程跟随施工旁站，并做好旁站记录及交接班工作，既可严格督促工程质量同时可全面掌握工程细节，以便日后维修、保养工作开展。

建立质量奖惩制度。业主、监理对现场各项施工进行不定期抽查，对有质量问题的及时纠正，并予以相应责任人经济处罚，对质量优秀的班组给予一定奖励，采取激励的措施提高工程质量的同时，可增强施工积极性。

建立了质量审核制度。每项工程结束后，先由业主、监理、审计、施工四方对工程质量进行自检，如有问题书面反映，限定整改时间，整改完成二次复查，检查合格提请市有关质量监督部门进行相应检测工作，检验合格方可进入下一阶段施工或投入使用，如主体结构检测、管道试压检测、空气洁净度检测、室内环境检测等等。

2.合理调整，加快施工进度

由于医院工程作为政府重点民生工程，得到了省市乃至国家领导的高度重视，为尽快解决区域百姓看病难的问题、即时改善地区就医环境，对医院提出了要求在年内完成建设高要求，任务重、时间紧，对我们建设管理工作提出了严峻的挑战。

措施得力的施工组织。如何能在有限的施工空间内加快施工进度。增加施工操作面，调整施工方案是关键。在施工后期，增派施工人员，各楼层、各专业穿插进行施工，避免以往等工序、看天气、耗时间的施工状态，变被动工作为主动工作，大大提高了工程速度和工作效率。比如，白天能见度好的时间段，外立面施工单位使用吊蓝安装玻璃和石材；夜晚时间总包单位使用吊蓝粉刷外立面墙体，在一台运输工具的前提下，通过合理安排，保证了各自施工任务按时完成，大大提高施工进度。

先进的施工工艺。医院在施工过程中大胆采用了先进的钢筋套筒连接方式改变了以往的焊接连接，大大节省了钢筋施工时间，保证了施工质量；另外，在主体阶段施工时采用泵送混凝土、拼装模板等施工工艺。

除了采取常规方式以为，正是通过以上措施的应用，方可使得该工程项目在短短28个月时间完成单体体量达11万平方米的大型医疗类建筑的建设工作。

3.有效控制资金，确保工程投资效益

加强变更造价管理。制定了“医疗综合楼工程变更签证确认程序”,充分发挥监理、审计、内审作用。设计、施工单位提出变更，填写“变更确认表”,监理、外审、内审对项目进行审核估价，根据金额报相应领导审批：5万元以内报分管院长签批；5~50万元报指挥长签批；50万元以上须经院长办公会议讨论决定。变更结果转设计、施工单位，且作为结算审核依据。

加大合同管理力度。每项工程结束后由监理、审计、内审及指挥部共同进行工程量审核，后报分管领导及指挥长，按级别、权限逐级审批，严格按合同签署的工程款支付比例执行，确保各项开支管控有序、科学合理。

建立动态造价分析控制机制。在工程建设不同阶段，适时对费用收支情况、预算执行情况、造价变更情况进行统计、分析，合理及时调整并明确各系统费用控制目标，对投资概算进行严格控制和管理。

（三）优先的创新模式

1.全程跟踪审计，开创我省建设造价审核先河

该院在建设管理过程中，创新型的引进审计造价单位，全程跟踪审核施工过程中有关合同签定、工程量测量、变更类经济分析、工程款审核、造价控制、材料询价、设备采购等所有与工程造价有关的工作内容，在施工过程中给予了专业性的指导意见，并通过经济手段反向促使工程质量、进度快速、有序发展，对医疗类建筑的建设管理工作无疑是一项有效的管理模式。

2.用预见性的思维进行管理

常规的施工方案已远不能适应当今飞速发展的社会需要。该院在施工过程中积极探索，改变以往的常规做法和固定模式，根据他人经验，以预见性眼光分析工程进展情况，采取多项工作平行开展，交叉实施的管理方法，在不违反程序的前提下将有关步骤提前进行，比如在申报各种报批手续的同时先期进行监理、土方工程招标；比如在施工、监理单位招标时，可先使用招标图纸，招标同时进行施工图设计；比如，在施工单位定标前将土方清运，达到“三通一平”,等等。这些前瞻性的管理决策，既可提高建筑管理成效又可节省人力、物力、财力的投入，使医院工程大大缩短建设时间，更快的投入使用，达到社会效益、经济效益双赢的理想局面。

三、结束语

针对医院工程建设管理队伍特点和医院建筑的特殊性，如何积极探索有效的管理机制，优化工程建设项目实施阶段的管理，建设出特色的、人文的、绿色的，符合广大病患需求的新型医疗建筑，是芜湖市第二人民医院在此过程中所积极追求的最终目标。3M的建设管理模式对于医疗建筑的管理是否具有成效，希望可以得到更多的验证。