优势

　　目前，木林森在全国20多个省级市场建立了子公司或办事处，直派或在当地招聘人员组成直系销售机构，在当地发展分销商，并担负起区域市场的拓展、维护等工作。这种模式对于厂家来说，具有两大方面的明显优势：

　　强化渠道控制能力，让利终端。企业对下游渠道控制的欲望由来已久。一般来讲，渠道的层级越多，就越难控制。总部制定的市场政策、区域市场状况及竞争对手情报等信息在层层传递中往往会出现滞后、衰减、变形等情况，从而使得厂家不能灵敏感知当地市场的变化并迅速行动，也影响末端的分销商对厂家的忠诚度。这也是这些年来渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由厂家人员直接管理分销渠道，对渠道的控制能力增强，也因为渠道层级的缩减将利润更多地让给终端。

　　加强渠道管理的规范化，提高后台体系的协同效率。因由厂家组建团队直控分销渠道及终端，有利于整个销售团队在公司理念、市场开发、政策执行、售后服务等方面保持思想统一、步调一致，从而提升了渠道系统的规范化、专业性，有利于后台的研发、生产制造系统及时根据前端营销情况和市场需求及时调整产品策略、生产计划等。

　　劣势

　　如硬币的两面，这种模式也有其先天的短板和劣势。

　　费用投入高。在运营中心模式中，运营商往往承担了物流配送、分销渠道开发和维护、品牌服务等职能，自然也分担了厂家的许多压力。现在，这些人员及办公成本、当地市场的差旅、公关等营销费用都需厂家自行负担，各项投入成本也比较大。

　　这些是看得见的成本，看不见的是熟悉、融入当地市场的时间成本。中国幅员辽阔，每个地方的文化、消费习惯等各不同，运营商在区域市场往往有着深厚的人脉和社会资源、渠道网络，而这些并不是一朝一夕就能达成的。

　　管理难度大。专卖店、分销商，子公司涉及的工作事项庞杂，自然增加了不少管理上的难度。同时，照明行业的产品线广，产品种类复杂多样。木林森此前的产品结构比较单一，但随着产品多元化的逐步深入，家居、电工以及商照等业务的展开，这种运营的压力和复杂程度自然也大为增加。

　　此外，县城、乡镇等市场的分销商对品牌的信任度、忠诚度往往不高，木林森的产品也并非无可替代，在渠道模式的调整变革过程中，也存在着分销商动荡、流失的风险。

　　可见，企业实行子公司模式，关键在于自身是否有强大的资金实力支撑，以及管理能力如何。林纪良曾表示，木林森与国内大部分企业的成长轨迹不一样，“常州一个专卖店一年销售额就是500多万元”，言外之意，不一样的木林森，岂能用平常眼光来待之？

　　没有永远的聚散，只有永远的诚信

　　回到前文中谈的，是否对之前的运营商有点“过河拆桥”，毕竟在木林森前期的渠道开拓中，有的运营商是拿出真金白银捋起袖子拼命干的。

　　对于这点，倒真有点“清官难断家务事”的纠结了。厂商之间本就像婚姻，分开的原因有很多：厂家可能认为商家不能专心专意地投入，对方代理品牌众多，自己不能独宠；也有可能是双方发展的步调不一致，跟不上彼此的步伐……

　　不过，不管怎样，一条应遵守的原则应该是双方好聚好散，按照当初的承诺，处理好解除合作的一切后续事宜：库存、售后、费用结算等，保证商家的合法、合理利益。

　　总结

　　这些年来，在全民炒股、炒房的时代下，实体制造企业是比较辛苦的。像木林森这样的企业，由小到大的一路成长中，外人看到的是风光，鲜花着锦的平顺坦途，却不知其间走过多少羊肠阡陌，经历多少险滩暗礁。可能，它们现在还不够强大，也不够成熟，也会伴随许多怀疑与疑惑，但不管怎样，我们可以多点耐心和鼓励，毕竟，实体企业才是中国经济强大的基石。