欧司朗出售的不过是食之无味的通用照明业务，

　　那么多钱买，值吗？

　　激烈的价格战彻底击穿了LED照明的暴利防线，飞利浦、欧司朗等外资巨头纷纷剥离通用照明，将半导体光电、特种照明、医疗照明等作为未来的核心业务。2005年，IBM在PC巅峰期时将这部分业务卖给联想，向盈利高的系统集成商转型。跨国企业非常善于把握卖个好价钱的最佳时间点，而国内企业则给人留下“钱多人傻”的感觉。对于欧司朗的收购，似乎情景很类似。

　　在讨论值不值的问题前，我们先来看个小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱购买一项空调技术，当场遭到拒绝。三菱说，我们为此研究了16年，你们中国人认为用钱就可以买走吗？中国人比较注重实用主义，往往以眼睛看得见的利益来衡量事物。欧司朗Ledvance看得见的是一年148亿元的营收，看不见的是多年来的品牌影响和渠道沉淀。

　　“欧司朗是全球第二大照明企业，具有极其优秀的技术力量、品牌形象和产业优势，营销渠道覆盖全球150多个国家和地区。收购欧司朗，不仅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一个很好的国际化‘出海口’。”林纪良说道。“扩大海外市场无非就两条路，靠自身的发展，或者并购。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市场会很快萎缩。商场上，时机才是最大的成本！”

　　倘若收购成功，

　　木林森能否消化？

　　有的人担心，欧司朗是国际高端品牌，倘若被木林森收购则会降低质量和品牌；也有人担心两者在管理、文化上的差异难以有效融合。鉴于此事尚未尘埃落定，过多的讨论并没有多大的意义。不过，与其怀疑，倒不如乐观以待。毕竟，在这样的一番尝试后，可以让国内LED企业更懂得国际化的游戏规则。

　　海外扩张，掌控全球产业链才是目标

　　其实，谋划收购欧司朗只是木林森布局海外市场中的一个步骤而已。这几年来，木林森在“走出去”方面一直是不遗余力。目前，木林森产品已远销印度、东南亚、中东、美国、俄罗斯等国家和地区。特别是在印度，木林森和晶元共同设厂，并在其中占有60%的股份。另据悉，今年下半年木林森将在印度有更大动作。

　　再把眼界放宽点，目前，中国已成为世界最大的照明产业基地，但在整个产业全球化进程上依然有较长的路要走。据中国照明电器协会统计，2015年，全行业销售额5600亿元，同比增长8%；出口额453亿美元，同比增长9%。然而，衡量一个企业全球化并非只是简单地将产品销售到了国际市场，而是要从实质上获得驾驭全球市场的能力，以及对全球产业链的控制能力。在此，希望以木林森代表的国内优秀企业能在国际化、产业链整合的道路上越走越远。

　　运营模式之考

　　2014年，木林森开始对部分省份的经销体系进行调整，将运营中心模式改为子公司或办事处；2015年，这个调整范围进一步扩大。目前，木林森在全国建立了15家子公司，12个办事处——除个别省份外，全国已基本实行子公司模式。

　　毫无悬念地，此举亦招来诸多质疑。

　　有人说，当初，渠道基础一穷二白，运营商一起与木林森吭哧吭哧地开荒，现在说抛弃就抛弃，似乎有点不厚道；

　　有人说，照明行业的特点，根本就不适合搞这种模式，投入大，会造成很大财务压力……

　　企业在发展过程中，往往会根据自身的实际情况及外部环境变化进行渠道模式的调整或变革。在此，我们先来讨论下木林森这种子公司模式在运营中的优缺点。