近日多屏开展产品培训会，多屏董事长王勇从多个维度对产品经营进行专业分析和分享并对门窗市场进行战略展望，提升了员工整体综合素养，促进企业的共同发展。

　　商场如战场，优秀的管理者都需要具备战略眼光与竞争思维，多屏董事长王勇开篇即以《孙子兵法》中的“知胜有五”做引申，分析企业经营战略思想。

　　上下同欲者胜：企业管理如同军队打仗一样，如果所有人都有同一个目标，劲往一处使，那就能打赢胜仗，反之如果不统一，那指定打不赢胜仗。

　　识众寡之用者胜：这点对企业很重要，所有人既要有单兵作战的能力，也要有带领团队的能力，因为管理一个人和管理两三百人的管法是不一样的，所以叫识众寡之用者胜。

　　将能而君不御者胜：要想打赢一场仗，将军如果有能力而且能力特别强，作为皇上这时候就别去干预他，应该放手让他干。例如岳飞再有能力，最后被宋高宗调回来也白费，所以当一个人有足够的能力时，领导也会充分授权去干这件事。

　　以虞待不虞者胜：打仗之前如果你有准备别人没有准备，这场仗你就能打赢。就拿毛主席游击队打胜仗的案例来看，当时我们兵力很少，敌人兵力很多，那我们就以敌人10倍的兵力去打，敌人出100人，那我们就组织1,000人去打，敌人出10人，那我们就以100人去打，总共就1,000人，把兵力集中在一起，那就能打赢。

　　王勇以多屏企业分析，现在多屏产品在做细分领域的龙头老大，玻璃、隔热玻璃、超级玻璃，还有互联网门窗，在细分领域，多屏就是有准备的，有充分的竞争优势。而且多屏公司目标客户群在全国，全球也有很多人想买多屏产品，但现在国外市场没有精力做。所以企业竞争不能只局限在一个地方，要放眼全国，和全国的友商、全国市场来进行竞争，不管是卖产品，还是获得客户，要有全国的竞争意识。

　　知可以战与不可以战者胜：懂得什么条件下可以打仗或者不打仗，要做减法，战争才能够胜利。门窗产品也一样，在生产之前一定要做减法，很多门窗厂家会根据客户需求来做门窗定制，而多屏只聚焦生产一款窗，因为在生产前多屏会分析这场“仗”该不该打，打就得打赢，否则多屏就不打，这是多屏产品的不同之处。

　　“知胜有五”是《孙子兵法》中孙武打仗的战略指导思想，多屏董事长王勇认为这五点同样可作为企业经营战略指导思想，这五点都集齐了，做一个产品、一个项目、一个企业就能成功。

　　一、多屏品牌分析

　　多屏公司作为一家专注于新材料、新技术、新产品的高科技企业，经营方向主要围绕“多屏超级窗”、“多屏25度阳光房”、“多屏超级玻璃”、“中空玻璃”四大产品方向，王勇通过案例对产品的价值和意义进行了深入分析。

　　以“多屏超级窗”logo为例，他表示“多屏”中的“多”是加法的意思，指多道屏障；“屏”是阻隔、保障、屏护，通过多道屏障实现不冷不热不吵；“超级”是广告语；“窗”涵盖了玻璃、阳光房、改造等所有的产品，“窗”是品类；而品牌底下的GLASS+ES ，“E”是energy能量，“S”是saving节约；“10倍性能50年守护”实际上是多屏超级窗给客户提供10倍性能，50年超长使用寿命，这里面包含节能、节省一倍成本的含义。

　　这个LOGO看起来比较简单，多屏用心打造好一个产品，那这个产品就是有市场、有竞争力的，就能给客户创造价值，而关于多屏超级窗广告语“超级”，其中里面也包含两个意义。

　　第一个超级：多屏超级窗搭载多屏超级玻璃，这款产品拥有六大性能，性能非常好。因为玻璃占整窗80%以上的面积，所以有个观点叫没有好玻璃，就没有好窗户。结合门窗发展做了分享，王勇表示过去塑钢窗特别容易变形，后来开始出现断桥铝窗，尽管断桥铝不变形了，但也存在漏风漏雨的弊端，而现在升级的系统窗更是加入很多工艺来改善这些弊端。

　　但就目前的系统窗发展来看，整个型材系统技术和性能已经严重过剩，用李善友低端颠覆式创新里的右上角牵引力解释，指产品技术发展速度太快，产品性能已经严重过剩，比如说产品为了0.1的k值增加一倍型材成本，这0.1的k值在生活中根本感受不到，它就是性能过剩没有意义。

　　因为现在系统窗大家追求的无非就是型材、五金、三元乙丙，而系统窗现在冷、热、吵的现象特别多，虽然密封很好，但玻璃节能问题还未解决，所以还需要提升，而现在想在型材上提升整窗性能会很难，技术基本发展到瓶颈了，所以玻璃上多屏很有优势。

　　第二个超级：互联网门窗的开辟，互联网门窗是多屏最先涉及的一个新领域，现在网上也有很多人开始跟风。互联网门窗的好处是砍掉了中间商和门店费，省掉一半以上的费用，把这部分钱省下来直接让给终端客户，而我们跟终端客户之间直接进行连接，可以把客户的需求和问题直接反馈回来。

　　王勇表示“多屏互联网门窗”的深层次意义就是一定要对终端客户负责，而互联网门窗没有中间商了，就需要统一定价不允许漫天加价，做到严格要求线下旗舰式展厅，包括所有的合作伙伴不允许乱加价，需要他们把公司制定的标准作为标准去执行，这是对终端客户负责。每个客户买到的产品得到质量保障，承诺质保时间、统一的价格、服务等，没有任何增项，让终端客户满意了，这才是产品存在的根本意义和价值。

　　二、多屏产品的3个不同

　　在王勇看来，终端客户才是带动经济，带动这个行业运转的根本。当真正了解客户需求后，会发现做服务比做价格要更有意义。所以他表示直接对接终端客户是多屏坚定不移的方向，而多屏在产品策略上也有三个不同。

　　1、客户群体不同

　　与多屏经营不同的是，门窗同行多是以面对渠道进行销售为主，他们是ToB，他的直接客户是代理商、专卖店，由专卖店卖给客户，更多的去服务渠道和中间商而不是终端客户，但让经销商满意是不够用的，他们偏离了根本。

　　而多屏现在是直接面对终端客户进行，所以卖产品的时候，应该有这样的底气，你能直接用上我们产品和服务是你的福气。因为多屏产品是标准化的，面对所有群体都不会增加额外的费用，作为终端客户，也不需要去谈价格、谈政策、谈所有的东西，这就像特斯拉卖车似的，买一台是这个价，买1,000台团购也是这个价，多屏也一样，以固定的价格去面对终端客户群体。

　　世界上没有完美的产品，门窗产品也一样，也许多屏产品自身存在一定问题，但如果有机会，可以拿着多屏产品去和同等定价的产品去比较，去对比各种的性能参数，多屏的产品指定是在同等性能、同等价位、同等品质里最好的，要有这样的自信。但对比的前提条件不能“田忌赛马”，用自己的长处去对付他人的短处，拿自己最好的产品跟入门级最差的产品比说性能差不多，拿最差的产品价格，跟最好产品价格做比较，这是没有可比性的。

　　2、产品意义和价值不同

　　王勇认为，一个好产品真正给用户、给社会带来价值，给社会或用户创造的价值越多时，收获也越大，赚的钱越多。一个产品质量不太稳定，甚至产生质量问题，产品卖得越多给人带来的麻烦越多，这样的产品根本不可能长久，社会上也不应该允许存在。而多屏在性能上为客户真正创造价值，同时也为社会创造价值，大家干着自己喜欢的事，通过这样的产品去发展事业、去成长、去赚钱，这个产品就有很大的意义和价值！

　　但发展无下限，任何企业都需要不断的去提升，去把产品做好,多屏还有很多提升空间，不完美的地方其实很多，但做一个产品做一件事就像打仗似的，大家都拿着矛和盾去打仗，而当我们自己矛足够锋利的时候往前冲，我们就不需要盾，只进攻就可以，因为对于真正的用户和市场来讲，他们不想要夸大其词的功能和优势，也许只需要突出产品核心的一点去打动客户就行。

　　千万别因为有售后、产品哪块没做好妄自菲薄，有机会就要多去市场上看一看，自己要学会去判断，去了解自己的产品性能和品质，知道自己的产品到底站在什么样地位上，当真正了解竞争对手的时候，大家才真正的有信心，卖产品或者介绍产品的时候才不一样。就像车贴广告一样，在品牌或者是产品有了一定含金量后，大家都不会以它为耻而是以它为荣，这对我们来说才有价值有意义。

　　3、产品定位不同

　　在门窗这个行业，像南玻、信义等大部分都是在做原片玻璃，而很多人都是买了原片后按照客户需求进行定制，做钢化、双玻、三玻，也可以做Low-e双银、三银、在线、离线等，价格可能从一平米十几块钱到几十块钱到几百块钱，而多屏玻璃就是成品的中空玻璃，起线k值就是1.2，最不好的1.2 k值的这个水平，相当于其他市面基本上最好的玻璃产品的性能，所以多屏一直定位的是，多屏中空玻璃都是六大功能、性能好、拥有50年超长寿命的产品。

　　别人可能是一个优秀的深加工厂，就像生产车似的，他们生产拖拉机、小轿车或者生产SUV，价格从5万的到100万的都生产，而多屏只生产50到100万之间的，其他的都不生产。多屏只需要把一个定制产品玻璃或者窗户做成标准品，这个所谓的标准品就是配置和参数，就像组装电脑和品牌电脑似的，但是尺寸不是标准的，只有尺寸可以定制。

　　目前有种说法叫“框好玻璃也好”，他认为卖产品也一样，销售在和客户沟通的时候不能只局限在一个产品优势上，例如多屏玻璃性能很好，但不止玻璃是亮点，包括窗框、整个门窗系统也非常好，型材、五金、三元乙丙都是系统化，不漏风不漏雨不变形都可以做到。实际上跟客户进行交流时，主动咨询你的人90%已经认同你的产品了，虽然还是担心产品性能是否过于夸大，比如说他不相信多屏玻璃1片顶15片，那可以让客户知道，我们产品比别人好一倍，价格还便宜一倍，这样客户也更愿意去接受。实际上客户根本不见得有那么高的需求，我们应该做的是满足用户需求，提供给客户的是整个产品优势。

　　三、如何做好产品营销？

　　产品营销主要是对不同的企业产品进行市场包装和推广的过程，每个企业的产品都需要进行合理的营销，只有这样才能不断提高企业产品在销售市场上的竞争力，那么如何做好产品营销？王勇给大家进行了简要的介绍。

　　看起来是大牌：如何让产品看上去像大牌？品牌营销的核心就是让自己经营的产品或者项目在业内成为品牌，或者是看起来是大牌。所以企业在做品牌宣传、平面设计、VI设计，包括MINI理念设计，所有这些代表企业对外传播的时候，要做到与国内大牌甚至是国际大牌去对标，做到让产品看上去像大牌。

　　网上一搜没有负面：产品口碑提升不仅能提升企业知名度和曝光度，同时也能获取更多的潜在客户，提升产品的销量。但并不是所有产品都是完美的，所以要尽量做到将负面减少，努力提升质量和服务。

　　线上线下随时统筹兼顾：其实就是高效准确的把产品卖出去，这是目前很多企业都无法做到的，多屏也存在这样的问题，线上很多客户咨询想购买产品联系不上我们，线下服务也严重跟不上，记得以前和当地想买窗的人聊天，他们说对多屏的产品一直很感兴趣，但很少能在线下在小区也很少能看到你们产品，要是看到多屏超级窗，看到多屏玻璃我就会去咨询去问，大概率就会购买产品。所以在这些方面，虽然多屏一直再做这些，但也做不到线上线下随时统筹兼顾，这些问题都需要一步步去解决。

　　“5个客户1个好评分享”

　　在多屏一直有这样一句标语：5个客户1个好评分享，王勇对这句标语做了解释，他认为在服务客户的时候不能“熊瞎子掰苞米”，服务一个客户就认真服务到位，要么放弃要么就不服务。企业要对客户负责，门窗不管是咨询、量尺、设计、安装、到安完之后，希望看到客户对我们的评价是认同的。窗户是定制产品，肯定是存在问题的，他们买别人家可能问题会更多，但是最终给客户都解决好才是关键。

　　面对不同的客户，解决客户需求、为客户做好服务是不变的。多屏玻璃是ToB，主要给门窗厂配套，要解决他们的问题，质量好价格低就行了，而多屏超级窗是ToC，面对终端客户，ToC产品核心的问题就是分享+复购，多屏产品是刚需的、高频的、高客单价的，想让客户复购不容易，因为谁家也不总买房子总换窗，但是最重要的是分享，怎么能够分享？只有客户超预期的满意才能分享，这就是产品“成图率”。

　　企业营销部门需要研究成图率，要让客户去愿意分享，但这是技巧层面的事，核心的是这个产品真正能让客户成为一个更好的自己，客户自己愿意去分享，所以最根本的问题不能偏离，做到真正的让客户分享超预期的满意，如果做到这些，就能形成病毒式的营销，形成大量的复购。

　　四、顾问式销售法

　　王勇认为运用顾问式销售技巧发现和探询客户需求，可以很大程度上帮助订单的形成，真正好的销售应该是一击致命拿下客户，在跟客户沟通中有技巧的挖掘到客户的痛点，而不是如同机关枪一样，子弹非常多，但一顿乱打乱扫，扫完不知道哪颗打中，反正杀死就杀死了，而且在面对不同的客户群体也是不一样的。

　　（1）面对终端客户

　　面对终端客户，首先要了解客户现在的状况的事实或背景。比如说客户打电话，我会先问是想要用窗还是玻璃、工程还是家装，确定一个大概范围后，我会去了解清楚他的窗是老房子的还是新房的，因为老房子和新房子是不一样的，如果是老房子那就可以判断不着急换窗，时间上可能就来得及；接着问他是封阳台还是全换，更主要的是问为啥想换窗，了解需求背景是家里冷还是热等，多去了解这些会发现，只需三言两语就能搞定客户需求。

　　销售同时还可以把自己的生活经验传达给客户，比如针对门窗结露的问题，可以告诉客户什么情况才会结露，如果相对湿度超过40%在室外温度为-20度或者更冷些的场合，甚至更好的高性能窗玻璃内表面也会结露。我们产品虽然不能彻底完全解决，但是能减轻这个现象的发生，大多数客户还是很理性的，了解完之后就觉得没问题，而且我也会告诉他要想彻底解决也行，可以通过电加热去解决，我们这边技术可以实现但成本上也会更高，只是你觉得值不值的问题。所以销售在面对用户时，首先应该挖掘用户根本的需求是什么，然后对症下药，这是面对终端客户的方式。

　　（2）面对工程客户

　　如果是工程客户，那我们就要找到他顾虑的方面，客户不买一定是有他的顾虑，我们要解决他的顾虑，不要回避矛盾，一定要挖掘到客户真正所顾虑的，价格原因还是对我们产品的优势不够了解和相信，很多时候是我们回避了矛盾，没满足客户的根本需求，所以我们的需要呈现客户核心关注的，正面回答问题。

　　多屏曾经就发生过这样一个案例，有个直播间的山西客户在多屏直播间咨询阳光房，并且来公司参观考察后也有加盟的意向，但最后不了了之。其实当时这个客户就是想参观阳光房看看效果，可是大家都只顾着讲阳光房的优势和全国案例，没有提供参观，客户最终没有看到实例，导致了客户没有加盟，如果当时解决了顾客的需求，消除了顾虑，阳光房好不好顾客心里有数，就能促成合作。

　　而且对于比较犹豫拖拉的客户，可以给出时间节点，例如给客户说明优惠政策只是短时间的，过了优惠时间其他一些费用就无法减免，在营销策略上谈判要有时间节点。所谓营销是做事不能差，不能撒谎，但是可以守正出奇，每件事都得有根有据，多屏的原则是能讲理的时候讲理，讲不了理的时候讲法，这两个都是必须具备的。

　　（3）面对大客户

　　有句话说过很多次：不能因为价格丢大客户，不能因为价格丢工程项目。如果大客户不愿意与我们合作，我们就必须挖到关键点差在哪里，挖掘到什么程度？比如客户问1万平最低价，那我们给这个价格是不是就能马上到账？要做不到就别花时间去问，这是双方相互试探的一个过程。而需要谈到什么程度才有用？那就是我们了解用户的真正需求到底在哪里，客户要是说就这个价格马上打订金，那没问题，否则没有意义。

　　还有一点是跟客户谈的时候，小问题可以翻篇，比如客户提出20个小问题，比如“提前几天安装必须写到合同里”讲20分钟，这种就可以翻篇，求同存异，回答其他可以解决的问题，但前提是要先达成共识，顾客觉得价格行不行，产品行不行，要是这几个有问题，就需要再研究，除了付款其他我们都能满足，但反过来如果我们都到位客户还是不满意，那我们也有不合作的底气，我们也需要有原则。

　　五、企业原则和要求

　　作为多屏企业的领头人，王勇表示多屏在企业经营和决策上，一直遵循两个原则和三个要求，这几条在管理团队和资源配置上都是极其重要的。

　　“两个原则”：

　　①信息共享原则

　　信息共享是指不同层次、不同部门甚至不同行业信息系统间，信息和信息产品的交流与共用，信息共享是有必要的，企业内部也一样，信息共享可以降低所有人的沟通成本，当大家都没有信息差的时候，沟通起来也更加简单和高效。包括大家在一起吃饭喝酒的时候，一起聊天也算是信息共享，一样能增加我们的团队凝聚力。因为把信息开放越多，别人对你的信任度就越高，但是很多时候隐私没人愿意让别人共享，这个矛盾冲突，所以大家自己去把握。

　　②背景分享原则

　　背景分享是提升团队凝聚力的途径之一，比如我曾经做过什么，我是一个什么样的人，这样容易提升团队凝聚力。例如公司在飞速发展的过程中，需要领导干部的时候，应该去内部提拔而不是空降，因为空降没法很快速的跟企业文化、跟企业员工马上建立联系，没适应这块土壤也发挥不出水平，所以更多的会去从内部提拔人，必须让听得见炮火的人来进行决策。

　　“三个要求”：

　　①需要有担当

　　不管在哪个部门和哪个工作岗位，需要有担当，要了解最终端的用户需求。部门之间的衔接也是，比如说多屏窗的部门服务于客户，那订单部门或者是量尺设计部门服务的就是多屏窗部门，部门之间也有供需关系，也服务于你的上游下游，你要了解他们的需求。有机会大家可以主动去了解自己的上游或者下游的工作内容，会学到更多。

　　②需要多看文件

　　员工要多看、多解读文件，看不明白可以问自己的主管领导，公司所有的政策制度都以文件的形式下发，比如说增设了多少个部门，增设了多少个编制，行政部门看完文件之后，要去检查桌子是否足够，工位是否足够，不够就去组织，领导不会另行安排，按照文件做不会出错，但会及时迭代和调整。

　　③需要懂得利用资源

　　“以虞待不虞者胜”，没有资源怎么打胜仗，想打赢一场“仗”，该找领导要资源就找领导要资源，因为很多资源无法靠自己获取，需要找上级部门、横向部门或者领导要，要这些资源是为了在岗位做得更好，为了公司做得更好，同时也是为了实现岗位的工作目标、公司的工作目标，虽然公司有规章有制度，但是规章制度是死的，大家不能统一行为，但希望大家要围绕着目标干工作，最终交付结果就行。因为公司有总体的目标，分解给每个部门，每个人都有共同目标，围绕目标干就是对的。

　　六、企业管理幅度解读

　　任何公司都需要有管理者，而管理幅度是思考组织架构的重要内容。用正常管理学来分析，一个领导直接下级大概八九人，由于这个工作标准化、制度化，实际上不是管八九人，而是可以管五十、一百人，而王勇认为的把制度流程化的本质就是为了增加管理幅度。

　　增加管理幅度有什么好处呢？比如现在一个公司有三层组织架构：决策层、中层和集成各岗位，但如果增加更多的管理层级，管理层级一多，就会出现决策效率慢，官僚主义、大企业病就会出现，而想要管理层级少，核心就是标准化、流程化和制度化，把每个岗位做成标准。

　　而如果发现公司岗位职责设计重叠，也需要及时提出来，因为企业都是在不断优化不断更迭调整的，没有一成不变的企业，只有不断整改才会越来越好，正如任正非曾说“小改动大奖励，大建议不鼓励”，提出来问题之后企业就要落实解决方案，全是问题没有解决办法没有意义。

　　任何时候企业都会存在一堆问题，但最应该解决的是核心问题，所以希望大家明白一句话：向上管理，向下服务。无论是领导者还是部门领导，向下更多的是去配置资源，而不是管怎么干或者去要求，那是错误的。而向上管理就是找领导要资源，比如像设计图需要确认，你给领导发微信了，等了好长时间他没有回，你担心怕会影响效率，那就需要催一下或者去见一下领导，不要因为领导忙耽误了事情，这就是“向上管理，向下服务”理念。