钱俊雄：解读产业发展关键词资源整合合同协作
【记者】：非常感谢钱总接受我们的采访，先给我们讲一下09年嘉禾的收获吧？
【钱俊雄】：在经历了08年经济周期之后，09年我们更加冷静和清醒，用这个契机来检验我们企业的基础管理，商业模式，乃至产品的竞争力，包括企业的方方面面，通过这个来找差距。因为在高速发展的时候，我们确实忽略了很多，到经济周期才发现有一点迷失。
现在这块周期之后，09年我们迅速回归到装饰行业的原点，加强研发和设计这两个版块的工作，应该说在09年嘉禾的基础管理加快了步伐，把基础管理做得更结实，为我们今后4年，5年内的快速发展奠定了基础。
99年至今 严格按照企业步伐分阶段发展
【记者】：我们也了解到嘉禾在09年，除了刚才您说的基础工作，还在工装上做了一些动作？
【钱俊雄】：因为嘉禾到了2009年，即将定义企业战略的第三个阶段，我们第一个阶段是99年到2004年，我们定位是企业化的阶段，原来的装饰行业都比较偏向于为了做装修而做装修，而我们企业化这套体系非常重要，我们用了5年时间，到05年之后我们进行流程再造，提出了05年到09年企业战略的专业化的阶段，这个阶段致力于企业的每个节点、专业能力。通过专业能力保证企业在这个阶段获得快速的发展。
之开始进入到2004年产业化阶段，这个阶段我们进行了模式核心，就是资源整合，专业协作，产业链，服务全过程这个价值体系，通过这个来进行产业化的运作。2014以后我们将基于资本阶段，发展的第14年，就是第四个五年的2019年，是国际化阶段，我们一直从99年到现在，严格按照企业的步伐在走，走的顺一点，快一点，走的不顺畅的时候放慢就放慢步伐，一直还是比较稳健的。
不论专业化还是多元化 都要遵守资源整合合同协作大趋势
【记者】：刚才产业化您提到一个关键词：资源整合合同协作，具体给我们阐述一下，这是怎么样的一个商业模式？
【钱俊雄】：因为现在装饰行业，包括今天的论坛也谈到专业化、多元化，我觉得这是说在装饰行业的每个阶段，企业应该做什么，是根据自身情况来决定的，但是有一点不管是专业化还是多元化，核心就是必须要遵守这个大趋势。
09年我们对下一个阶段的市场发展趋势也做了一些分析，特别是高成本和高效率的社会趋势，对我们装饰行业来说，压力是非常大的，我们的运作模式提倡低成本的运作，但是从劳动法立法之后，我们的成本是在增长，往下一个阶段，这将不是一个阶段的现象，可能是一个长远的趋势，所以我们的商业模式如何转型为从根本着手，不能追求低成本的运作模式，而根据高成本背后的解决方案，一定是提倡高效率，所以下一个阶段社会化分工我认为是高效率的有效途径。
目前做家装的企业不是很多，在全国有六七个不同的发展方向，但是全面社会化的企业很少，都是在某一个段落。嘉禾首先做了三个举措来解决社会化的问题，一个就是在结构上面我们不像其他的公司崇尚产业链全部自己干的做法，包括办大工厂这种我们不提倡，因为它不符合社会分工，不是说你离客户近你就可以把客户不想要的东西推销给客户，所以我比较尊重社会化分工。
嘉禾不会在后台体系做太多的东西，但是我们会进行一些多元化的投资，跟我们产品比较接近的可以去做股东，通过股东去影响他，跟我们业态上面对接，我们集中精力还是抓市场，我们为了抓市场除了嘉禾本身的发展，开发客户，在市场有限的范围内我们还进行了多品牌的运作，细分市场。
跟北京的公司最大的不同还有，他们在全国以跑马传递的方式去做，现在也看得出来，运行七八年了，应该说三分天下，一部分做的也不错，一部分一般般，一部分亏损，就是其实到后来一算，没有太大的做法。
我比较主张企业在什么样的情况下可以进行连锁经营，可以进行跑马传递，一定是你在一个区域市场的模式得到反复的检验，包括经济周期的检验，经济周期别人在倒退，我们没有增长太多，增长速度放缓，但是我还是在增长，并没有放慢，就说明我们的策略需要在一个区域市场相对做大，做成熟。就像我今天所说的，我相信一个武汉市就可以到十个亿，我没有必要跑到全国。
而且对装饰公司，下一阶段的挑战就是管理，管理有一个管理幅度和半径的问题，跑的越远的话，你的管理是否能跟上。第二个就是你的供应链的输出有没有优势，北京的公司到武汉去为什么做不出像样的事情，原因就是北京的资源并不能嫁接到武汉来，没有真正推动公司发展的一套体系。
为什么现在很多本地公司开始有所抬头，因为企业做发展还是要有后劲，后劲就是你长期的积累过程，因为这个行业不像工厂生产，可以集中生产，销售可以片面撒网，它是边做市场边生产，跟其他的行业完全不同。
所以我第一个观点就是我们不喜欢把产业链的纵深拉得太深，我们尊重社会化分工，寻求合作，多偏向于合作的理念，通过怎么样的方式批量购买，定制服务，股权参股进行更深层次的战略合作，我觉得这种方法关键是要有利于双方的共同发展，所以我觉得这是第一块。
第二块我们非常强调协作化，嘉禾在2001年在全国率先实施施工体系的变化，当时全国主要有两大施工争论，一个是以北京公司为主的，90%的精力拿去接活，10%的精力留在后面交付产品，我们认为虽然都是老百姓不接受的转包方式，拿多少钱，真正的风险还是转移给客户，所以一部分做的好，一部分做的差，波动就会影响企业的发展。一个是像上海荣欣、百姓这些公司，强调想把工人直接管理起来，走产业工人这条路，像毛主席打仗一样的，用群众管理群众比用企业管理群众更好，我觉得也是分散很多资源和精力的，他做的好的时候企业不一定做的好，所以我当时认为这种方法也不是好方法。
所以我第一个提出了全国要专业化协作，就是拒绝供应商，把供应商引导改造成协作商，就是一部分跟我来进行合作，你必须是产品加工人的模式，就是你卖材料给我是不要的，我买的是现货，就是你卖一桶油漆给我，我没有用，你卖刷在墙上的效果，我是按照平方给你钱的，我不需要按照多少升的，你的质量已经跟我签约了。防水，水管，包括水管我在全国跟我的协作上已经做到了，不是一次性给你结算，就是传统装饰公司给你30块一米，我给你55块一米，我比它高很高的价钱，但是我55块钱不是马上做完就给你的，我是按照你五年的保修期，每年来拿五次，就是把这55块钱，做完拿1次，隔一年拿1次。
企业化的运作就不同，所以我们嘉禾现在已经把16大工种都已经实施协作化，所以我们今年武汉市做了5.74个亿，但是我的工人还不如我们本地做八千万的工人数量多，我不需要那么多，我都分散了，我没有必要去管理这些工人，防水公司管防水，油漆公司管涂装，地板包安装了，吊顶包安装了，现在砖都包铺贴了，我就是帮助客户维护利益，符合我的标准。
在武汉成立设计楼进行设计师社会化
原来装饰公司跟客户是一种对立面，你说好，我说不好，两个人扯，现在我们要帮助客户去找协作商，不合格就返工，返工到满意为止，所以第二块我们在设计上，去年也开始尝试社会化分工，我觉得设计师也是企业发展过程中，必须尊重他们的成长，我们也在武汉市开始成立设计楼，成立设计楼的模式就是进行设计师社会化，就是我不养一个设计师，我的设计师在企业里全部跟我脱离企业关系，我们以后就是买你的设计，你跟我签约，就像你得到嘉禾的主任设计师认证了，那我一年保证你14万块钱的设计费，如果我没有达到我就赔偿你，你是没有权力跟客户接触任何钱和费用的。
【记者】：资源在你们这里。
【钱俊雄】：你不能接触客户，不能单独收费，公司收了客户设计费和没有收设计费跟你没有关系，你做到什么程度，我跟你确认主任设计师，公司跟你签的是36块一平方的设计费，一百平方3600，你达到了客户评价是100分你就拿3600，客户平分不满意了，你还拿不到什么钱，就是我不需要养那么多设计师，我把设计师全部社会化，而且我的设计师社会化之后，慢慢逼着他们去走专业，设计师也慢慢形成譬如专门做中式风格，做后现代风格，做欧式风格，做软装，他就开始自己分开了，因为他要竞争。我们就跟客户在内部搞一个评分积分卡，搞积分制，就是说同样做中式风格的有十个设计师，那么这个单给谁，不是由客户说得算，或者是销售顾问说得算，而是由积分，积分最高的先给客户，如果他在多长时间没有签这个单子，我们又把它转给另外的设计师，你就不用再做了。
所以我非常强调的是社会化的分工模式，让他们自动自发地去产生竞争，你要做企业做的是平台和规则，别人跑步跑的是冠军，那是别人的事情。所以我不是非常赞成北方公司的方案模式。
协作化的核心是合作才能共赢
【记者】：其实你是遵从了一个道理，就是协作化，还有资源整合和一个理念在里面，但是我们在想，他们为什么要做产业链，其实无非可能一个自己好操控，另外一个更重要的是利益的驱使，我们对于这块难道就会舍弃吗？
【钱俊雄】：我觉得这是两种心态，一种是在竞争的心态，总是谁想掐住谁，谁做鸡头谁做凤尾，这在做企业的过程中，是一种小农意识，局限性非常大，靠一个人是做不了事情的，只有大家合作。第二个就像今天上午有一个老总说的，你要获得合理的利润，你不要认为你最重要，所以要的钱最多，这是不对的。就像企业来说设计师认为他最重要，他是不是可以要很多钱呢，那么其他做施工的就不重要了吗？因为设计师最先接触客户，同样对材料商也是一样的，装饰公司最先接触客户，但是你不能错误的评估了自己的价值，什么叫共赢，你帮助它提高效率了，降低成本了，大家都节约了。放在你这里节约，他那里浪费的，其实都是错误的。你只有共同来改进。像一个新款汽车上市一样，每十个月就要下降10%的成本，否则车上去20万，卖10个月还想卖20万，他要卖成18万了，那2万块钱工厂能通过所谓的规模生产可能解决掉，那是骗人的，他必须是所有的都要降低，效率要提高30%，供货商要降低10%，这样一促进就可以降价2万，这个是很基本的原理，靠一个人是不可能做成的。所以我认为这个是一个竞争的意识，总是想控制别人这个是一种错误的。
第二个我觉得还是忽略对接点，因为大家认为自己做，我内部的标准是由自己决定的，好对接，如果合作的话，因为我们的标准不同，总是对接不好，这个是失去做标准的耐心，就应该赶快出企业的标准，跟别人合作不合作，就像一般的选择都是把价钱是不是最低放在第一位的，这个是不可靠的，他今天最低并不代表跟你合作的时候它不会涨价，很多材料商先是想进来，进来之后就涨价。现在只能跟他讲清楚，企业追求的一个是准时交付，做延伸的服务之后，最大的问题就是把交付工期延长，工期一延长成本就高了，首先要缩短工期为导向，所做的任何东西就是要缩短工期，因为这个符合客户的利益。
【记者】：是的。
选择供货商一是准时交付 二是标准对接
【钱俊雄】：东西在你这里买，还是客户自己买，评价标准不是一个高低价的问题，而是应该提高工期的效率，能不能说50天竣工，不要搞一个这里没货，那里没货，最后搞三个月，四个月都完不了，拖延工期是一个很大的问题，就是我们选择供货商一个是准时交付，第二个是标准对接，你接受不接受我这项标准，你给别人服务我不管，他刷两遍，我们就是要刷三遍，我们有自己的标准。第三才是价格问题。
如果这个观念不改过来，人家凭什么给你最低价，今天进来的时候可能给你最低价，但是他们不可能做赔本买卖的，到了第三天就开始成本要涨价了，那怎么办？你的客户已经承诺下去用它的东西了，所以我觉得斗不可能有双赢。
【记者】：一个是内耗，一个是无法达到多赢。
【钱俊雄】：而且还是短期行为。
2010年的梦想：15年来真正迈出连锁经营第一步 希望能够开门红
【记者】：您在2010年有哪些要实现的梦想？
【钱俊雄】：2010年有两个愿望，一个是我的企业在2010年正式进入中部七省的全面连锁经营，是嘉禾成立以来15年，真正迈出连锁经营的第一步，所以希望这一年开好头，在中部市场能拥有嘉禾像在武汉市一样的，能每个城市构筑十个亿，每个省构筑二十个亿的产业规模，在2014年实现接近一百亿的年产值目标。
