2、设备供应商难以承担总体责任，不宜成为牵头总承包人。
工程总承包人须承担项目建设的全面责任和总体责任，应该具有相应的资质。我国《建筑法》第26条明确规定：“承担建筑工程的单位应当依法持有的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程”。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》规定：具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。目前查不到设备供应商不能承揽工程总承包业务的禁止性规定，从理论上说，设备供应商虽不具备工程设计、施工能力，牵头承揽工程总承包业务，可以把设计和施工分包给具有相应资质等级的设计、施工企业，但是设备供应商的主业是设备制造和生产，对纷繁复杂的工程设计和施工，难以通过自身的努力建立相应的管理机制，而工程总承包企业需要对分包后的设计、施工实施全面管理并承担总体责任和全面责任。
以上述北方某热电厂由设备供应商牵头工程总承包为例，供应商在设备本身没什么问题的同时，工程设计和施工都出现一系列质量缺陷，尤其是在工程设计总体管理出现的失误令人不可思议，不仅把设计分包给两家均无相应资质的设计单位，而且在工程主体结构质量的抗震性指标适用违反国家强制性规定。这个典型案例说明隔行如隔山，设备供应商难以承担工程总承包牵头人对工程设计和施工的总体责任，不宜成为工程总承包人。
3、工程总承包人负总责需要完善“三合一”的总控能力。
工程总承包企业不仅需要在认知上真正解决对建设项目负总责的企业责任性，而且还要在履行工程总承包合同的设计、采购、施工“三合一”的总体控制能力。本文介绍的三个电厂的典型案例，工程总承包人其共同的能力缺陷都在于主业“单打一”强劲而缺乏一体化的总控能力，企业尚未形成对工程设计、采购、施工同步发展、互相配套的管理实力，也就难以实现对项目建设的总体把控。我国要大力培育推广工程总承包，其核心就是要建立并提升工程总承包企业对工程设计、采购、施工“三合一”的总体管控能力，通过企业纵向一体化发展提升总体管控能力，形成核心竞争力实现企业自身的市场价值，以满足发包人和建筑市场的需求。
目前国内许多有规模的设计人、承包人已经开始走上“内部纵向一体化”的大竞争、大发展道路，企业之间大兼并、大整合，必将形成有实力的工程总承包人的大趋势、大格局。按照打造完整产业链要求，设计人、承包人应尽可能多地涉足与总承包相关的产业环节。国内有竞争实力的设计单位和建筑企业集团虽然在核心业务领域各有侧重和竞争优势，但是，随着企业经营规模的迅速扩大以及陆续实现整体上市，在战略取向上必将出现规模竞争、有限多元化、延伸产业链、围绕房地产和基础设施开展的投资业务的工程总承包同层次、同质化倾向。因此，今后国内有实力的设计企业和建筑集团企业将在工程总承包这个层面展开激烈的竞争，其结果我国也必将出现一批与国际著名工程总承包商齐名的工程总承包企业。
工程总承包企业在市场机遇和控制风险的激烈竞争过程中，唯有以工程设计、采购、施工一体化的总体控制能力，对工程总承包的每一个环节进行纵向深化管理，保证企业内部具备足够的控制能力，更好地整合上、中、下游的利益相关者和管理资源，使之成为完整的、有机的一体化竞争整体，才能赢得市场，赢得先机。
4、工程总承包企业应建立与主业相同能力的配套管理机制。
能够牵头进行工程总承包的企业，不论是设计单位，还是施工企业，其主业管理一般都十分齐全，十分完善，一般都有与主业相关的配套管理部门和全套的管理制度，相关管理人员动辄数百人，甚至数千人，但是其主业同时存在一体化管理的设计、采购、施工环节的管理不衔接、不同步，不配套，缺乏工程总承包的全方位、多层次产业链的实际控制能力。本文列举的发生重大质量缺陷的两个热电厂和上一篇丰城三期电厂发生特别重大塌陷事故等三个电厂，在工程总承包建设过程中出现的典型案例所反映的管理问题，无不是因为工程总承包企业未建立有与主业配套的与设计、采购、施工相同能力的管理机制，在合同履行的过程中不能预判相关管理环节存在的缺陷和问题，这是值得总结的经验教训。
所谓工程总承包企业的配套管理机制，是指工程总承包企业在主业发展的同时，对需要统一管理的设计、采购、施工具有同等管理能力的设计、采购、施工等环节建立有相应的主管部门、管理制度和专业人员，能够适应对工程建设的工期、质量、造价、验收、试运行全过程负全责的全套管理办法。目前的工程总承包企业与主业管理完善的同时缺乏设计、采购、施工配套的“三合一”管理机制和能力，基本上都缺乏这种完整的部门、制度和人员的配套管理机制。工程总承包企业打造工程总承包人与主业相同能力的配套管理机制和产业链全面管控能力，就实现的途径或方式而言，在企业管理方面有如下可供参考的路径和环节。
(1)项目策划管理环节。工程总承包企业应尽快聚集高端和专业化人力资源。项目策划管理环节是建筑业的高端和源头，对整个工程的价值和建设管理有着巨大的影响。国内一些大型建筑集团实际上已经具备了这方面的优势，现在需要的就是将分散的资源尤其是高端和专业化的人力资源聚集起来，有意识、有步骤地进入并很好地与自己的主营业务结合起来。
(2)规划设计整合环节。设计单位牵头工程总承包需要将既有设计资源与企业承包能力、项目管理能力相结合，企业可以以现有的设计资源、平台等为基础，充分发挥在设计等领域形成的源头优势，并尽快与企业的施工总承包能力、项目管理能力相结合，逐步增强对规划、设计等环节的整合能力，协同打造企业的一体化整合能力和工程总承包管理能力。
(3)设备材料供应环节。工程总承包企业应自行建立专业管理机制，夯实集中采购和物流管理平台。工程总承包人虽然不能左右原材料供应等市场或环节，但应该逐步增强对供应厂商的影响能力，可以以合作、联盟或其他利益共享或风险共担的方式，利用企业现有的集中采购平台(或能力)、资金能力以及物流参与或控制能力等来实现对原材料环节的整合能力和影响能力。
(4)市场调研营销环节。工程总承包企业应及时总结实施工程总承包项目的操作实务经验，提升在工业建筑、房屋建筑以及市政基础设施领域工程总承包的专业品牌价值和区域化优势。以系统与立体的项目营销网络与营销策略，尤其是专业品牌和区域化的营销系统的建立，增加对工程总承包市场营销环节的控制力。
(5)专业劳务分包环节。增强总部管控和人文精神。工程总承包的比例在增加，工程分包的比率也在同时增加，劳务供应已经成为制约项目成本、进度和质量的关键因素之一。虽然劳务问题已经引起了重视，但是重视程度依然不够、办法不多。目前国家十分注重对农民工权益的保护，从一个侧面反映了建筑行业在这个方面的管理缺陷。承包商应打破现有的一些利益障碍，通过先进的管理技术和方法，提升总部对项目的管控力度和能力，以长期眼光、人文精神等来增强对劳务供应环节的管理能力和控制能力。
(6)多元业务整合环节。专业化指导下的多元化是工程总承包必须具备的市场能力，以强化专业化来增强对横向业务领域的影响力和整合力。多元化是一把双刃剑，多元化并不排斥专业化，相反更要倡导专业化前提下的多元化能力，企业应集中有关的专业资源，通过相关领域专业化能力的提升和平台的打造，增强对相关业务领域的整体影响力和业务拓展能力。
5、工程总承包企业应建立防范失误的法律风险预警体系。
本文涉及三个电厂建设所发生的安全事故和质量缺陷，另一个共同的教训是，工程总承包企业在合同履行过中未引入法律风险控制的预警机制，未建立防范失误的风险预警体系。工程总承包合同履行的预警机制，是通过企业设置、能够及时提供警示的机构、制度、人员构成的体系，实现有关风险信息的超前反馈，以及时对策处置，防风险于未然的管理体系，这个体系最重要的人员设置是熟悉行业实际的项目专职法律顾问。三个纠纷案件的企业的共同教训都是没有“拉警报”的专人，都是等到安全事故或质量缺陷酿成事故或者造成巨大损失并且形成纠纷，才引起工程总承包人的重视，然而，工程总承包项目一般都投资巨大，可能产生的风险和损失同样巨大，发生事故或者酿成纠纷再亡羊补牢，为时已晚矣。
为此，工程总承包企业在建立各项管理制度的同时，完全有必要建立工程总承包的项目法律顾问制度，以工程总承包模式进行建设的项目，应该聘请专业律师为项目法律顾问，也可以由企业把有经验的公司律师或者法务人员派驻项目现场，专司项目的法律事务处理职能。除了具体管理项目实施过程中的变更签证和工程索赔，应该赋予项目法律顾问专权可以就履约过程中可能的法律风险出具法律意见书。中共中央、国务院办公厅于2016年6月16日发布的《关于推行法律顾问、公职律师、公司律师制度的意见》，要求在“2017年底前，中央和国家机关各部委，县级以上地方各级党政机关普遍设立法律顾问、公职律师，乡镇党委和政府根据需要设立法律顾问公职律师”，明确规定党政机关不听取法律意见造成损失将追责领导。工程总承包项目建设应借鉴这个规定，对不采纳法律顾问或公司法务人员的法律意见而造成的事故或者造成企业损失的，要追究企业有关领导的个人责任。
山雨欲来风满楼。随着我国工程总承包事业的蓬勃发展，工程总承包模式对建设项目的设计、采购、施工的全面管控能力不断提升，工程总承包企业对项目投资建设的工期、质量、造价、验收和试运行全面负总责机制的真正落到实处，我国建筑行业必将迎来全新的发展机遇。
