不敢说2017年是建筑行业的“分水岭”，不过进入2017年，我们以前对建筑行业的预判基本有了结论。仅从建筑施工企业的发展上看，一部分企业依然保持良好的发展势头，逆势而上;一部分企业已经关门停业;还有一部分企业则是举步维艰，颓势显现。实现企业的转型升级，提升管理水平和质量是关键，但在提升管理的过程中切忌过度管理。今天，重点谈一谈过度管理中两个深层次的问题。
问题之一：错误应用标准化和精细化管理
为提升企业管理，很多企业开出了标准化和精细化的“药方”。标准化和精细化本身并没有错，但如何应用就会出现对与错了。很多企业部门制订了连篇累牍的标准化管理手册、各种各样的规章制度;甚至部门间缺少协同，部门间争相发文，项目会源源不断地接到“指导”。一个好端端的项目可能就毁在一个个错综复杂的管理制度和规定中。错误应用标准化和精细化的突出弊端是：
(一)过度规范化和精细化管理会造成企业制度成本加大。讲个故事，经济学家德索托在调查20世纪80年代秘鲁贫穷问题时，发现一个现象，秘鲁国家的法律体系太过复杂，有一年居然颁布了28000条法律针对经济。秘鲁政府试图用法律管制经济的做法只能适得其反，并且增加了社会运行的成本，导致穷国更穷。企业亦然，一个不合理的制度、规定或办法，可能会给企业造成巨大的流程成本及经济损失。其实，回归管理的基本面，项目的终极目的是实现目标，而不是满足制度;如果满足制度就能实现目标，那么管理也太简单了。
(二)过度规范化和精细化管理扼杀了企业的效率，使组织远离客户。1911年“科学管理之父”泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。泰勒用一生的时间所要探讨的问题，正是管理的本质问题：如何提高管理的效率。但在一些企业的应用中，很多人将利润作为管理的核心，希望设计一整套完美的流程来实现企业的利润。在貌似完美的设计下的管理事实是，项目为了走流程而走流程，为了招标而招标，为了评审而评审，为了文件而文件，过度的精细化的结果是企业和项目反应迟钝，不断远离市场和客户;管理效率日益低下，企业为了管理而忙于管理。
问题之二：迷信互联网，“互联网+”并非一“加”就灵
经政府的倡导和媒体的宣传，“互联网+”已成为当下流行的口号。互联网是帮助企业转型的利器，而不是神器，不是企业一挂上这个神器，就能顺风顺水了。其实，无论是OA，还是ERP，都是一种有效的工具，但工具不能改写管理的规律。互联网的作用是提高效率，但很多企业错在用手工的思维语言来操作信息技术思维语言，互联网不仅没有“加”，反而“减”了。错误应用互联网的突出弊端是：
(一)互联网进一步固化和僵化了企业的官僚主义。很多企业追求或处在一个相对稳定的结构中，组织运行多是沿用一些传统的、等级制度的、稳定的方式。组织结构的稳定性带来的一个明显负面影响是形成官僚主义。采用层层审批的软件办公系统后，进一步加剧了企业的官僚主义，在这样的系统设计中，职能部门的目标会凌驾于企业整体目标之上，只有满足了办公软件才会放行;并且，软件为部门官僚提供了流程支撑，不管事情多紧急，不管是不是要变通，办公系统通不过一切免谈。
(二)互联网使管理远离项目，远离现场。很多企业上办公软件是基于法人管控的目的的。但我理解的法人管控的核心是“法人”，就是如何发挥法人的功能，如何降低法人的风险，首先是法人通过“管控”手段实现自我变革，而不是仅仅用来“管控”项目。但在更多的管理应用中，办公软件的目的就是让项目走流程，让法人做审批。办公系统软件人为割裂了项目与法人之间的联系，割裂了管理与现场之间的联系。华为任正非说过，让听到炮声的人呼唤炮火。但一些企业管理中，正打着信息化的幌子远离现场，远离炮火。
针对过度管理的几点建议
(一)管理的本质是提高效率，流程的设计要简洁高效。
这里的效率，不仅指面向项目的生产效率，还包括面向法人的企业效率。许正在《轻战略》中提到，我们的企业战略应该是简洁和有效的，应该能够及时地应对市场的变化，要避免那种长周期慢响应的传统战略模式的弊端。所以，企业的流程应是简洁的，同时是高效的。而且所有的流程不是为了流程本身，而是为了得到有效的结果而建立的。
(二)企业的核心和目标是创造并留住客户，为客户创造价值。
德鲁克提到，企业的目的与使命定义，唯一的重心和出发就是客户。所以，管理一定不是企业内部循环的自娱自乐，而是建立基于客户需求，为客户创造价值的动态、快速、敏捷的反应机制。这个机制是从上到下传递，从下到上反馈的系统，决不是单个的“点”，或是独立的“线”。企业管理体系的建设应是客户导向的，同时也是问题导向的。另外，在企业管理上，要澄清一下认识，“企业目标是利润最大化”的说法是错误的。利润是一种结果，真正决定有无利润的是企业的经营管理和创新能力，利润是企业绩效的一种表现形式而已。
(三)用一切办法让一线员工发挥智慧。
陈春花在《大学的意义》中讲到，丰田的精益制造是中国企业学习的标杆，很多企业都引入了精益制造体系，但没有诞生出像丰田一样的全球公司;因为很多企业不知道的是，丰田精益的关键是让“一线员工发挥智慧”。在这一概念的统领下，丰田派生出一整套的管理模式，管理者首先是培训师，公司最高的职位不是总裁而是总培训师。但很多中国企业的管理者并没有认为一线员工具有智慧，更多地把一线员工看成成本。所以，不是简单建立精益制造体系，而是基于发挥“一线员工智慧”的共识，通过对一线员工进行大量的培训、专业化提升和激励投入，才能形成企业的竞争优势。
最后，我对企业管理的总结是，客户、客户、再客户;简洁、简洁、再简洁。
