二、工程方面
倾向选择分包工程技术可行、成本较低的单位。因为无论是招标也好，议标也罢，最终的目的都是要能够更选到“物美价廉”的分包商。
既然问题的症结已经找到，那我们就展开来具体说下：
资质汤(需文火)
目前我国建筑企业资质等级分有60个专业承包资质和13个劳务分包资质。在选择分包商的时候，必须根据拟分包工程的情况，确定需要什么样资质的分包商。如果选择的分包商没有资质或没有对应的资质，则分包是违法的，要承担相应的法律后果。所以即使你和业主、总包关系再铁，也必须要首先有资质，否则骨头摆你面前，你也只能闻闻。
业绩汤(需微火)
如果说企业资质是一个企业的第一张名片的话，那么过往的业绩对分包商来说就相当于是第二张名片。分包商有施工过类似的工程，积累了一定的经验。通过对以前施工项目的考察，可以评估该分包商的水平，决定是否可以作为候选的企业。
信用汤(需小火)
很多业主、总包非常关注分包单位的信誉，尽量避免与一些“爱扯皮”的分包商打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位他们会适当放宽条件;对不了解的分包单位，谨慎合作;对已经知道信誉不好的分包单位，哪怕其他条件都很优秀的也坚决予以排除。利润有价，信用无价，各位分包商要掂量清楚。当然了，信用是相互的，如果遇到那种自己都不守信用的东家，那分包商们也没必要客气，该向他们致函的就要致函，为将来索赔保留证据。
技术管理汤(需慢火)
分包商的技术能力是指它的技术人员配备和机械设备情况，以及整体施工队伍的能力水平。技术能力较强的单位，施工质量好，进度快，也节省成本，容易配合总包单位的管理。
那么话说起来简单，怎么去提高施工管理呢?我觉得主要有以下几点：
核算管理方面：
说到工程的经营管理，这里我不禁要提到一位“经营之圣、人生之师”-稻盛和夫和他的“阿米巴经营”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为小集体。比如他在接手东京第一大航空公司日航亏损这个难题时，就是细到对每条航线进行单独核算盈亏，然后来分析原因找对策，最终实现扭亏为盈。
那么类比到我们基建领域，项目成本核算非常关键，不能再像以前那样大锅饭，要烂一起烂，而要细分到分部工程或分项工程，甚至再细分到每个工点、每道工序进行单独核算。
1.开工前应首先编制预算成本，和合同价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施。
2.在施工过程中按季或月核算成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。
3.每项工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点，为以后拿项目做经验积累。
4.要探索尝试新的施工工艺及新的技术，多向先进的单位学习、交流、沟通。
