3分化的结果如何?
分化的趋势无可避免，值得我们不断观察和研究，也许3-5年后我们会见到阶段性的结果，全新的垄断竞争图景。自由竞争和垄断竞争，是两种特点不同、参与者不同的竞争，但并不表明竞争的强弱;自由竞争时代，企业之间的势力差异不大，大家获得大致相同的生存机会和利润，参与者规模小，力量单薄，彼此分散，中小规模的企业多;垄断竞争的对手实力雄厚、势均力敌，也将使竞争更加激烈、持久。
在建筑业的中高端市场，2016年正在结束自由竞争时代，而垄断竞争时代正在到来。据“建筑前沿”最新统计，60家大型建筑企业已经获得超过30%的市场，而在一些特别的领域，如PPP模式，央企市场份额超过60%，50家左右的大型建筑企业份额超过90%，高铁建设、轨道交通等领域也大致如是，特殊领域的垄断竞争已经实际成型;随着垄断竞争在不同细分行业的深入，中小企业的传统生存空间被挤占而变小，这注定中小企业要么死亡，要么改变，去适应新生态、寻找新空间。
垄断竞争群体内部，其江湖地位也会分化。2000年前后，房屋建筑领域的中国建筑与一些地方企业几乎旗鼓相当，15年以后，虽然在高端的房屋建筑领域、在房建技术方面，他们依然具有匹敌的竞争能力，但规模、效益、业务布局、团队能力、资金势力彼此已不可同日而语，竞争的天平已经倾斜;企业 15年来势力的分化，也会在更多的垄断竞争企业之间出现;事实上，国企与民企之间、央企和地方国企之间、央企之间的竞争天平正在倾斜且愈发明显，显然，2017年，不是分化起点，也不是分化终点，只是加速分化的标志点。
站在2017年，让我们畅想2030年的中国建筑业，那时的分化结果如何?或许1000人以上的大型的建筑总包企业会减少到500家，具有工程总承包能力的企业300家，从事建筑工业化的企业30-50家;而更多的企业，则在垄断竞争者形成的建筑业生态中，为其提供总包配套服务即分包或者维保，材料或者运输，而这些大型企业则承担着建筑业在技术进步、管理进步、品质保障、系统集成的责任;旧生态逐步过去，新生态逐步形成，这就是分化后的结果。
4如何面对“分化”?
在快速变化的环境中赢得未来，并不容易。建筑企业未来的定位大致有四种：多价值链融合的大型工程公司，专业领域设计和施工结合的大型工程总承包公司，施工总包企业，专业和劳务公司。
大型企业需要随时关注、研究、适应变化，并控制风险。“关注”、“研究”、“适应”变化大致代表着三个层次。“关注”是最基本的层次，市场、客户需求、模式、竞争态势、政策、技术都在变化;“研究”是一个更高的层次，您如何看目前市场下行的趋势?是短期的还是长期的变化?是构成变化还是总量变化?要得出比较靠谱的结论并非易事;“适应”是最高的层次：是否需要进入新市场?采取什么进入策略?采取什么激励策略?调整策略是整体调整还是局部调整?快速调整还是均衡调整?
中小型企业则需要在变化的环境中坚定自身的定位，并努力塑造核心能力。分化的态势下，中小企业的战略定位变得更加重要。几年前，一位做劳务的老总跟笔者探讨，走向总包还是坚持做劳务?笔者的建议是坚定做劳务、做成细分行业最好的劳务!这家企业在分化的态势下，劳务管理能力不断增强，成为优势总包企业战略生态中重要的伙伴，企业也获得持续的发展。
无论是大型强势企业还是中小型弱势企业，在分化的2017年，注定不会轻松。优势企业需要应对迅速变化的环境和全新的商业模式，需要在快速前进的道路上控制风险;在如火如荼的PPP窗口期，他们正在以押宝的方式把身家性命赌上去，在机遇与风险并存的江湖中会不会出现黑天鹅?风险的天平总是那么晃晃悠悠、无法预计，狗熊和英雄、先烈和先驱往往是瞬间的角色转换。而中小型弱势企业会更加艰难，阳光很难照到他们，雨露不会滋润他们，但即使命如草芥，只要在春天得到一点雨露和阳光，就会展示出顽强的生命力，或许他们中的一批，会在10年后成为建筑业绚丽的风景。
沧海横流，2017年建筑业加速“分化”;除了拼，似乎没有别的选择。
