2、企业信息系统异构繁多，“信息孤岛”林立，管理信息“互通难”。
许多企业在信息化过程中由于缺乏互联网思维，缺乏系统性、全局性、企业级的顶层设计，没有总体管理架构设计，急功近利，零打碎敲，应急上马，分散应用，造成了系统繁杂，平台繁多，“信息孤岛”林立。某一企业集团总部各类信息系统多达36个之多，还有一个集团企业则建设了19个信息平台，形成了“系统不统”，“平台不平”的奇异现象。一个个“系统”、“平台”，形成了一个个“信息孤岛”。这一个个“孤岛”，由于“语言”不通，企业管理难以“互联互通”，最后，不得不采取“爆破”手段，炸掉“孤岛”，信息化推倒重来，造成了资源的巨大浪费，耽误了大好时机，严重挫伤了企业上下对信息化的热情和信心，使企业信息化工作陷入困境。
3、商务成本与财务成本核算规则不统一，业务财务“一体化难”。
我国现行的工程项目合约造价、预算结算等商务成 本发生实现的过程及计算规则，具有自身的特点和做法，与财务成本、会计核算的规则和具体做法是不一致的。商务造价工程量清单中的成本子项科目与财务会计核算中的成本子项科目并不是一一对应的，特别是具体操作中的最末级科目之间没有一一对应的逻辑关系，两个业务线条之间在成本子项科目的名称、内涵、计算办法、核算口径等方面都有很大差异，并且这种差异是长期以来形成的。要实现商务成本和财务成本在“度量衡”上的统一，并非一日之功，它涉及到体制、机制、人员素质以及思想认识、工作习惯、利益格局的转换和调整。如果不能够实现商务成本和财务成本在“度量衡”的统一，不实现管理信息因子的统一数据编码，就难以实现“业务财务一体化”。目前，大部分企业都“卡”在这个地方，成了企业管理信息化前进道路的“拦路虎”，虽然推行企业管理信息化已经多年，甚至在其他方面也取得了比较好的效果，但一谈到“业财一体化”就大伤脑筋，企业信息化就止步不前。
4、管理主体多元，目标诉求不一，管理信息“透明难”。
建筑企业的产品是一个个工程项目。一个工程项目从规划设计、投资、监理、承包施工、物资供应、劳务分包到政府监管、社会监督等方面有众多管理主体和利益主体，业主单位、施工单位、设计监理单位、分包单位、物资供应单位之间利益诉求不同，存在着天然的“猫鼠关系”，项目管理信息、商务经济信息难以做到完全公开透明。即使在一个企业内部，各级管理组织之间也存在着不同的目标要求，管理的侧重点有所不同，管理需求和利益诉求客观上存在差异，管理者和被管理者之间存在着“客观矛盾”。这种天然的“猫鼠关系”和“客观矛盾”，就使得管理信息，尤其是经济商务信息的公开透明难以做到。并且，一个工程项目从投标报价、合同洽谈签订、施工过程报量付款、变更签证索赔到工程竣工结算、审计清算、工程款回收，要经过一个漫长的过程和繁多的工作流程与环节，许多问题都是要经过当事双方互相要约洽谈、激烈博弈，才能达成共识。要想把这些管理过程公开、透明地展现在统一的信息化平台上，怎能是一个“难”字了得!
5、复合型人才匮乏，顶层设计不够，管理与技术“融合难”。
企业管理信息化最基本的要求就是要实现各个业务线条的“互联互通”，要实现这种“互联互通”，就必须实现各项业务管理的“深度融合”，要完成各项业务管理的“深度融合”，就需要一批既懂IT技术，又懂企业运营管理，既懂财务，又懂商务的高素质的复合型人才。目前，建筑企业信息化之所以存在“两种张皮”，甚至于“三张皮”现象，一个重要原因在于，懂IT技术的不懂建筑企业管理，懂建筑企业管理的不懂IT技术，会财务的不会商务，会商务的不会财务，管物资的不管资金，管资金的不管物资。能把其中两个业务线条弄明白的人才非常奇缺，几个业务线条都明白的复合型人才更是芳踪难觅。许多建筑企业在信息化过程中，管理和技术之间、各业务线条之间往往是各唱各的调，各吹各的号，辛辛苦苦“建孤岛”，扎扎实实“反复搞”。重复投入，重复劳动，劳而无功，劳而负功。由于企业整体运营的管理架构师缺位，企业管理信息化的顶层设计，难以做到科学、合理、适用，或者根本就没有信息化顶层设计。如此以来，企业管理与信息技术的融合就变成了空中楼阁，难以实现真正的“融合”。
