施工企业对下属项目部的管理上，普遍存在管理的有效性不足问题，这些问题犹如题图一样复杂棘手，最终使企业沦落到“项目越做越小、组织结构越来越松散”的结局?如何解决这个问题，我们看来自项目一线的管理咨询顾问是如何说的。
问题的提出
在咨询的过程中，笔者发现，有些建筑施工企业对下属的项目部管理上，存在管理的有效性不足问题，具体来说，体现在以下几个方面：
1、公司总部无法及时掌握项目部的进度信息、资源投入信息和财务信息等，导致总部无法及时做出生产指导决策;
2、项目部各自获取相应的营销资源，为自身考虑，借用公司的资质接一些小项目，导致公司的项目越做越小;
3、项目部各自为战，成为独立“王国”，使得公司资源难以合理地在各项目部之间调配，难以提高设备、材料和人员的利用率。
以上问题造成很多建筑施工企业无法真正控制风险，无法充分利用整个公司的营销和生产资源，大大降低了公司的盈利能力。在一些公司，索性让项目经理进行区域自救，让大家各找自己的饭吃。这样做在一些中小型建筑企业会出现很大的问题，除了前面提到的项目越做越小以外，组织结构也越来越松散，根本无法从公司层面合理利用资源。
面对项目部的“囫囵枣”，即项目部的信息无法及时传递到总部这一问题，施工企业应该如何寻求突破?
项目部和总部之间的关系
为了回答以上问题，我们先来分析一下工程项目的生产过程。
当公司只有一个项目的时候，项目部也就是公司，这时的项目部是五脏俱全的;当公司的项目逐渐增加时，会有越来越多的资源可以在多个项目部之间被使用，这个时候就出现了总部，随着项目数量的增加，总部能统一调配的资源种类会越来越少，当项目数量达到一定程度，总部就只能统一调配资金了。
从以上的分析，我们可以得出第一个结论：总部是为支持业务主链产生业绩而诞生的。
从另一个角度来分析，工程项目的生产最基本的就是完成工程项目的具体行动——生产，即建立在完成工程项目所必需的资源皆已具备的基础上的活动，我们称之为第一层面的活动。那么为了提供必要的资源，从而使得第一层面的活动得以展开，需要实施资源配置的活动，包括：确定资源需求、获取资源、优化资源、处置资源等，我们称之为第二层面的活动。为了确保第二层面(资源配置)的顺利开展，需要对资金、资源基础信息库(人力资源库、材料设备资源库)、合同评审等进行管理，包括：资金流入控制、资金使用分配、资金流出控制等，我们称之为第三个层面的活动。第三层面是以第二层面(资源配置)为基础，以第一个层面(生产)为目标展开的(如图1)。
图1 工程项目中的三个层面活动
从上面的分析，我们可以得出第二个结论：项目部是为及时高效完成工程项目的具体行动(生产)而诞生，是企业效益的源泉。
总部为支持业务主链产生业绩而诞生，为项目部提供设备、材料、技术、资金、人员等生产要素。项目部(项目经理)受公司法人委托，在公司法人的授权范围内，对工程项目进行授权管理，接受总部对项目部的服务，对项目部的工作全面负责，实现企业对业主的合同承诺。项目部是“一次性的临时管理机构，一次性的成本中心，一次性的授权管理者”，它不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目的开始而成立，随项目的终止而解体。
