当前，中国经济正在经历历史上最让人激动的时期，我们进入了一个“不确定”与“确定”并行的新时代，每一个产业、每一个领域都在发生巨大的变化，用中央的话来讲叫做“经济新常态”。
经济新常态：不确定与确定并行
中国当前的经济形势是稳中有变，变中有忧，“变”是指百年未有之大变局，“忧”则是大变局大转折中的巨大不确定性。但是，尽管世界已经变得越来越不确定，但在某些方面，它又无比确定。
(一)不确定性
第一，中国制造黄金十年终结，多年发展积累下来的矛盾与问题开始凸显，再加上中美贸易摩擦、国际地缘政治中的局部战争风险等外部因素，全球化竞争格局突变的不可逆转，都为我国经济运行、企业发展增加了复杂性、多变性。
第二，随着信息技术的发展，行业间的边界越来越模糊。在过去20年里，中国任何行业、任何城市的一个市民跟商品的关系、服务的关系、金融的关系、空间的关系都因为互联网发生了巨大的改变。一个企业未来的合作伙伴和竞争 对手越来越不确定，企业很难据此做出下一步的战略决策。
第三，技术创新周期越来越短，变化越来越快。一方面，企业难以把握时代前进的脉搏，赶不上时代变化的节奏，越来越难以适应;另一方面，过去成功的模式与经验开始失效，企业的成长开始无迹可循，让人对未来摸不透、吃不准，难免惶惶然。
这些不确定性因素并不是独立的，而是相互缠绕的。企业猜得出“蝴蝶效应”这个结局，却无法预判“蝴蝶”究竟在哪里。
(二)确定性
在这充满不确定性的大变局中，寻找确定性，才能把风险转化为收益，把危难转化为机会。
第一，中央密集出台政策为企业减负降费，优化投资和市场环境，市场愈加公平透明，这为企业发展创造了稳定、确定的营商环境。
第二，中国正向高质量发展阶段迈进，这是当前中国经济发展的大逻辑、大趋势。正所谓时势造英雄，只要符合这个趋势，就有可能成为真正的弄潮儿。
第三，互联网、云计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循，尤其是对消费者需求与市场需求的捕捉变得更加精准，更加可控，更加可激活。
未来十年，中心化的互联网将消失，万物互联的时代将到来，70%的现有品牌将会在新一轮的创业革命中消失。形势逼人，挑战逼人，使命逼人。在新一轮的机遇和挑战面前，企业如何正确认识自己，认清现实，拥抱变化，改变自身生存和发展的根本问题，实现成长和突破，成为大家共同关心的课题。
建筑装饰行业趋势：挑战与机遇并存
在产业经济层面，中国今天的经济周期和技术周期进入到了非线性状态，不是靠原来的逻辑、原来所积累的核心能力就能够持续走下去的。周期仍然存在，但是周期呈现出了新的特征——外延式的产业周期已经终结，新的消费认知正在形成。“价廉物美”的时代已经结束，企业不可能再通过成本优势获得长期的、可持续的增长，建筑装饰行业亦是如此。
国内建筑装饰行业有个怪现状——“大行业小公司”，群雄逐鹿，市场虽大，却也泥沙俱下。在已有金螳螂、亚厦、洪涛、广田、瑞和、宝鹰、奇信等多个上市企业的情况下，行业集中度依然很低，但产品服务同质化却愈发严重。
2017年，金螳螂等17家上市公司营业收入总额为900.81亿元，占行业总产值3.94万亿元的比重仅为2.29%，由此可见，市场远未进入成熟阶段，各类大小规模企业都具有进一步发展的机会，只要能抓住时代主题，坚持创新发展，就能够在市场立足。
在这个不确定与确定并行的时代，建筑装饰企业面临的挑战与机遇并存。
(一)挑战与机遇
一方面，建筑装饰行业告别高速增长，业绩增长放缓，利润空间大幅收窄，企业的经营管理挑战日趋加大，建筑装饰行业寒冬来临;产业代际更迭，业态创新加剧，优化兼并，重新洗牌，变数增多。另一方面，供给侧结构性改革持续推进，需求拉动协调性明显增强，产业升级步伐稳步加快，创新驱动力不断增强;政府出台了“粤港澳大湾区规划建设”、“深圳先行示范区建设意见”以及“支持民营经济发展的若干措施”等利好政策，深圳民营企业面临着历史性的大好机遇;面对复杂多变的国际经济形势，中国整体经济仍然保持“稳中有进”的发展态势，彰显出巨大的韧性和潜力。主动引导变革、拥抱市场、驱动创新，建筑人面临新的挑战与机遇，使命在肩。
(二)行业发展方向
随着社会对资源集约、环境友好的追求，装配式建筑、BIM技术、绿色建筑、人工智能、物联网、云计算、工程总承包和全过程工程咨询等新型建筑理念、技术和业态逐渐成为建筑业的发展方向，建筑业的设计理念、技术手段、商业模式以及组织结构也必将随之转型和升级。
1.建筑理念人性化
在美感、空间结构、质量和安全等常规要素外，节能降耗、环保、智能物联、成本控制、施工组织和全生命周期管理等要素已成为建筑业的重要考量因素，装配式建筑、BIM技术、绿色建筑等建筑理念受到国家的鼓励和支持，成为建筑业发展的潮流趋势。
2.技术手段智能化和数字化
随着5G时代来临，AI(人工智能)成为建筑业变革、企业转型的关键一环，甚至是颠覆力量。从设计、施工、项目管理到后期建设，AI开始渗透到建筑流程的各个环节。而BIM的“基因”天然吻合物联网，利用信息化模型和智能化延伸，可以做到集成、集效、集能、集控，让效率、效能、效益三者统一。同时，BIM又吻合数字化、信息化、智能化、平台化发展方向。
未来，最重要、最值钱的不是建筑体，而是建筑所留存下来的数据。这些数据可以让建筑“活”起来，与人产生互动，满足人的个性化需求，从而使建筑服务于人。
3.商业模式全产业链化
建筑理念和技术手段升级和创新，为建筑业打造全产业链的商业模式创造了条件。建筑企业在立足本身主营业务的基础上，横向延展，纵深做精，从设计、生产、采购、施工到运维、管理、后期建设，参与工程项目的全生命周期，从而有效提升各个环节的协同效率，确保项目全生命周期都能按时、保质、节能、安全、高效完成，并且具全流程数据可追溯性。
4.组织结构平台化
新型理念、技术和业态的发展趋势，一方面要求设计成果标准化、数字化和精细化，从业人员需要具有更加精湛的专业技能;另一方面，全产业链的发展趋势，又要求企业和从业人员具有全方位的综合视野和技能，个体能力已难以胜任新理念的要求，因此要求企业进行必要的管理调整或变革，建立高度协同的管理平台。组织结构平台化，就是用开放和高效的方式，让建筑产业链上的各个环节都能受益，构建健康、可持续发展的产业生态。
建筑装饰企业：拥抱变化，逐浪前行
面对不确定性，有人害怕、躲避，有人憧憬、好奇，但不管是人还是企业，在不确定性面前，心态必须端正。经济新常态下，企业要活下来、活得好，必须切实把智慧和力量凝聚到大趋势下的分析判断和决策部署上来，将时代“势能”转化为推动企业发展的“动能”，练内功、修外力，根据自身实际开创升级发展之路。
在2018年风靡海内外的“新国潮”运动中，我们看到国际时装大秀上的李宁、实力圈粉的华为、大红大紫的故宫文创IP等中国老字号品牌、新晋品牌、强势品牌正以“新国货”的名义掀起滔天大浪，东方姿态正在成为一种新的国际潮流。这些大家既有认知中的“传统”企业正以实例告诉大众，中国的商业进步到今天并没有终结，终结的仅仅是一些旧的模式和周期。可见，创新和不断突破，不断迭代、试错、小步快跑，是度过这个产业寒冬的唯一办法。
创新，没有捷径可走，没有便车可搭，唯有立足现实，遇到问题解决问题，一步一个脚印脚踏实地，不断自我突破和变革，才能在日益复杂的经济形势下闯险滩，避暗礁，乘风破浪，行稳致远。
(一)明确战略定位，构建自身市场机会
大多数企业在市场中扮演着行业补缺者的角色，基本上处于生存与发展的临界点。他们大多数是摸着石头过河，没有清晰的战略定位和战略愿景，发展过程中缺乏相应的调整和优化。短期内，这种战略性的迷茫与缺失看似对企业没有太大的影响，但实际上，战略定位和战略愿景的缺失让企业无法集中精力建立自己的核心优势，从而导致企业在摇摆不定中徘徊不前，无法突破。
现实中，企业之所以缺少战略，看不到机会和远景，就是因为整个团队都是以问题为导向，眼里全是问题却又走不出问题。若想突破，就必须透过问题抓住机会，这是企业再发展的战略能力。笔者观察发现，那些战略明确、能够描绘出三年后、五年后企业概况的企业，“走第一步，看第二步，谋第三步”，基本上都实现了一年一个台阶的持续发展。
在当前经济形势下，建筑装饰行业面临“颠覆传统观念，突破固化思维。创新经营模式，优化业务结构”阶段。随着国家装配式建筑的推行，装配式装饰也必将兴起。未来的行业业态应该是BIM技术研发应用+装配式装饰+EPC，传统的经营管理模式将会受到严重冲击，行业企业面临大洗牌的优胜劣汰。因此，我们必须紧跟行业发展趋势，梳理经营思路，明确发展战略，抓紧创新升级，找到企业发展突围的路径与方法，才能谋得一席生存之地。
(二)升级产品、服务与技术，打造核心竞争力
1.重新想象产品
企业靠忽悠、讲故事、讲概念生存的时代，已经一去不复返;建立一个新的商业模式，风险资本投入，获得大量的人口红利和用户，再获得大量的资本继续往前跑这种模式亦已终结。中国企业在未来的一段时间里，需要越来越多的“慢功夫”——独具特色的产品、贴心便捷的服务，才是企业占领市场的关键策略。关注市场上被大企业忽略的细小部分，通过专业化经营，精心打磨产品质量，企业总能找到战略机会点。回到产品本身，企业要把心静下来，找到自己的优势，并不断进化和迭代，才能跳脱价格战竞争的死亡陷阱。
所以，面对当前的市场困境，建筑装饰企业首先要做的就是要有重新想象产品的能力，注重打造精品工程，积极谋求转型升级，寻求跨越式发展。
2.贴近客户需求
靠价格战赢得客户的时代已经过去，日渐崛起的新中产家庭更注重品牌、服务、品质和创意。中国人民大学商学院教授、企业管理专家杨杜表示，企业在应对不确定性时，要不断贴近客户需求，不管环境如何变化，企业都要从客户需求的变化中调整自己的规划，没有必要了解竞争对手在忙什么。企业只有充分了解客户的年龄、收入、审美、需求，并为此提供好的产品和服务，提升客户体验，才能在变幻莫测的市场中活下来。
华为的铁三角组织就是一个紧紧抱在一起、聚焦客户需求的共同作战单元。在铁三角组织中，有人负责应对风险变化，有人负责执行原有计划，有人考核效益效率，还有人对资金和人才进行风险把控。他们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。
3.加速技术破壁和迭代
相对于制度创新的复杂性，技术的不可逆性打破了既得利益集团的准入性壁垒，从而重构产业模式，并倒逼体制内改革。这一特征在改革开放前三十年并不突出，然而，随着互联网的崛起，很多产业的原有基础设施遭到毁灭性突破，从而带来了焕然一新的竞争格局。在可预见的未来，技术的破壁和迭代能力将在更多的领域持续发酵，每个企业都需要重新思考自己的“城墙”与“护城河”。“城墙”是企业的核心技术和变革能力，而核心技术的不断迭代与创新才是企业能否紧跟时代的关键。
大数据时代，建筑装饰企业要进一步推进“互联网+”行动，广泛运用物联网、大数据、云平台等新一代信息技术，加大节能环保型新材料、新工艺和新产品的研发力度，注重实效，充分调动、整合内外部科研平台与高新技术资源，重视科技成果的快速转化，从而实现技术上的进化，切实推动企业转型升级，引领行业创新发展。
当技术和产品形成了“城墙”，那企业又该如何抵御对手的竞争呢?这个时候，企业就应该建立自己的“护城河”。“护城河”的建立主要依靠两点，一是消费者关系，企业有没有跟消费者形成良好、快捷、低成本、及时的交互关系，从而提高产品和服务的复购率;二是资本的梯级护卫能力，对于实体企业而言，从融资到投资，如何灵活运用资本，变得非常重要。
(三)合理利用资本运作，助力企业高质量发展
资本运作是对企业可支配的资源和生产要素进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。成功的资本运作，可以使一个濒临倒闭的企业起死回生;失败的资本运作，可导致资产上亿的企业面临破产。
资本是企业的血液，资本运作是企业的灵魂，但资本必须同其他生产要素结合起来优化配置，才能将资本的使用价值发挥到更大，从而创造更多的价值。在这一过程中，资本发挥主导作用，也就是说，要让其他要素围绕着资本转，而不是资本围绕着其他要素转。
雷军曾表示，小米的背后有实业加上金融的双轮驱动。2014年，小米通过创业投资布局“小米生态链”，关注市场空间、痛点解决，以参股投资为主，以半开放式的血缘关系与投资企业结成战略联盟。到2018年上市前，外界对小米的估值是600亿美金到1000亿美金，实际上小米手机勉强值300亿美金，但小米手机加上顺为资本，再加上小米生态链，这样的资本架构模式全世界没有第二家，故而非常值钱，因为它创造了一种新的企业存在的模式。
近几年，PPP项目完全颠覆了建筑企业的传统运营模式，与以往简单地参与项目施工不同，PPP项目模式下，不论是投资、融资环节，还是项目成立后的运营管理环节，建筑企业需要参与项目的整个生命周期。这样一来，原本三年左右的项目周期被大大延长，有的PPP项目周期甚至长达数十年。如果建筑企业只专注于施工建设，而忽略资本运作，则极有可能导致骑虎难下，陷入困境，从而失去对整个PPP项目的控制，甚至可能拖垮整个公司。因而，确立项目的投资管理渠道及资本运作方式，对于建筑装饰企业来说至关重要。
(四)优化企业内部组织生态，激发人力资源潜力
当前，互联网作为第四次工业革命的核心，在以全新方式颠覆传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发组织的内在动力，并持续赋能。
海尔的组织模式是将海尔这艘“航母”拆成无数“小船”，这些冲锋艇都有自己掌舵的权力，能够自我驱动，以“创用户体验”为目标寻找航向。航向接近的小艇会自发组成“子舰队”，形成强大而机动的战斗力。“自我驱动，共同进化”，是海尔对企业组织转型路径的解答。
吴晓波多次在文章中提到，未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。过去二十年影响腾讯命运的产品——QQ、QQ空间、微信，没有一个是决策者的创意，都是公司内的小组织做出来的。腾讯也正是因为有蜂窝式的能力，所以内生性的创新才能够源源不断。
其实，无论是张瑞敏主导的海尔生态组织，还是吴晓波一再提及的蜂窝式组织，其实质都是在有效系统支持下的人才自组织、自驱动、自协同，以及组织的自进化，其运作基点就是借助员工的利益诉求，将个体动力的方向与组织价值进化方向实现有机统一，从而激发企业永续发展的不竭动力，真正实现共创共赢。
1.完善人才引进机制
企业引进人才时，不仅要关注人才的能力、经验、学历，还要考察人才的品质与潜能，尤其应注重考察人才与企业发展的相互适应性。企业的持续发展，离不开那些不受外界诱惑陪同企业一起成长的人，他们是企业长期发展的中坚力量，也是企业在波谲云诡的市场中立身的定海神针。若引进的人才不能被企业“同化”，极有可能造成鸡飞蛋打的尴尬局面。
2.优化人力资源使用效率
企业是利益性组织，企业不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本人力法则，企业人力资源机制与制度创新的核心是“激活人的价值创造”。以价值创造者为本，就是尊重人的价值，机会和资源向价值创造者倾斜，充分调动公司董事、高级管理人员、中层管理人员及技术(业务)骨干的积极性，推行层级合伙人制度、员工持股计划，让适合的人才引得来、用得上、留得住，让价值创造者、持续贡献者获得回报，持续激发人才的创造活力与能力。
3.接受员工在创新过程中的合理犯错
对企业而言，鼓励创新很重要，容忍创新带来的后果同样重要。绝大部分创新是失败的，企业如果没有忍受失败的环境，创新是很难持续下去的。不论是马化腾还是任正非，都相信“没有浪费或失败就没有成功”，企业要营造容忍、包容的工作氛围，让员工能够大胆尝试、不断创新。
员工愿意长久留在一家公司，原因只有两个：一个是钱给到位，一个是心满足了。假如员工得到领导的一次肯定，他接下来要做的事，也许原本只能做到80%，最后却可能做到120%。对失败的容忍是对员工最好的激励。“齿轮”总会有卡住的时候，要让工作效益活起来，就要让失败者不惧怕从头来过。没有人可以永远成功，但不怕失败的企业，一定比从不失败的企业走得更远。
(五)加强信息化建设，完善内部管理体制
将企业信息化建设应用于工程项目成本控制、材料出入库、工程质量管控、劳务成本管理、安全管理等装饰工程的各个环节，提高项目管理的智能化管理程度，提升设备及人员的施工作业效率，改进项目计划管理与成本测控水平，提升项目赢利能力与利润水平。
基于物联网应用，低成本自动匹配、 整合材料设备供应商、分包工程队伍资源，建立科学的、市场化的、去“人性化、功利化”的材料、劳务供应商选拔淘汰机制与合理询价比对机制，实现资源的优化配置，以满足大规模、用户定制化的工程业务。
利用信息化建设促进不同部门数据融合，突破“条数据”的局限，推进“块数据”的架构，实现数据资源共享，为企业深度挖掘客户需求、提升管理水平助力。
持续完善流程建设和制度革新，着力在经营可行中寻求管理可控，注重实操性。提升运作效率，聚焦价值创造，强调管理为经营服务，减少通往目的地的红灯，扫清流程障碍和制度执行阻力。
(六)塑造优秀企业文化，聚人心助发展
企业文化就是企业的世界观，有文化才有信念，有信念才有责任担当。企业要树立坚定的信念和正确的价值追求，建立起文化自信,对未来做出正确的假设,引领企业朝着正确的方向发展。
很多企业只注重眼前的生产利润，对企业文化建设的关注不够，发展眼光与发展潜力受限，造成整个企业缺乏一致的价值观，凝聚力不够，员工对企业的认同感不强。或者企业文化与员工的理念错位，使员工在工作时积极性下降，消耗企业内部资源，造成企业与员工双方的损失。
1.强调对事负责，杜绝大企业病
对事负责就是既要做正确的事，也要正确地做事。首先要把握好决策方向，做这件事是否正确，是否要去做;做这事时，方法要正确、得当，避免走弯路。
对事负责就是要加快流程运作和决策速度，避免层层上报，使事情被耽搁。事事请示，层层上报，实际是推卸责任与担子，把风险与困难都甩给上司，自己当甩手掌柜，不敢承担责任。无论事情大小、轻重缓急，事事开会讨论，表面上的“民主”，也是一种把责任推给他人的表现，看似人人都在负责，其实是人人都不负责。
2.改变零和思维，树立合作、共享理念
联合、合作、融合才能实现资源的优化配置，实现共享共赢。要转变传统理念，消除本位主义和部门壁垒，回归初心，回归到企业根本价值观上来，认清我们的团队使命。树立平台意识，以服务为宗旨。阿里巴巴以“互联网+”赢得了超越沃尔玛“+互联网”数十倍的发展速度，昭示的正是平台战略的巨大能量。企业要在平台上汇集优质资源，以优质的资源赢得更大发展空间。
新形势下，波澜壮阔，数字化浪潮、智能化浪潮、技术进步浪潮席卷而来，未来已至，一个万物互联的新世界已然开启。我们看到新的景象、模式和变革，和以往截然不同，每个行业都有机会用物联网再颠覆一遍。
察势者智，驭势者赢。身处这个风云变幻而又充满活力的时代，“不去革命，就被革命”，企业必须审时度势，深入洞悉与思考，把精力放在不断自我完善上，取势、明道、优术，从意识、结构、机制、策略等各方面构建自身的应对体系，打造更为有机、灵活、生态、自适应和自我进化的组织，才能把空前的挑战变成难得的机遇，在沧海沉浮中凤凰涅槃，屹立不倒。
挑战虽艰，希望尤盛，矢志奋斗，未来可期!
