企业自从诞生之日起就与危机相随，企业的成功就是企业的领导者不断克服危机、排除危机的过程，企业的失败其实就是企业领导者缺乏危机意识，无法战胜危机的结果。企业领导者的观念意识和综合素质、法人治理结构，企业文化，战略规划、创新意识是决定危机意识强弱的关键因素。企业面临的危机大致有政治、法制、经济、社会、政策、产业、行业竞争危机等，我们的企业领导者必须强化危机意识，具备随时应对这些危机的能力。危机虽然无法预见、无处不在，但成功总是青睐有准备的人。
[关键词]民营企业；领导者；危机意识；公司理念；法人治理；文化；战略规划；创新；战胜危机
没有危机意识的民族，是濒临衰亡的民族；没有危机意识的军队，是注定打败仗的军队；没有危机意识的企业，是没有发展前景的企业；没有危机意识的员工，绝对是被优化淘汰的员工。危机意识是人类进步的原动力之一，在自然界和社会中，一切生物的生存过程都是时刻在防范危机并与危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业更是如此。企业之间的竞争从表象上看是优胜劣汰，但优劣之间是相互转换的动态过程，取决于那些掌握企业命运的领导者能否有警觉危机的智慧、能力和意识。领导者具备危机意识，就会激励团队奋发图强，未雨绸缪，即使面临危机，也能化险为夷，转危为安，保持企业的健康发展。反之，如果领导者没有危机意识，企业就会停滞不前，业态绩效下滑，面对危机束手无策，最终使企业陷入困境，以致倒闭。
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”尽管这是治国安邦之策，可对于企业管理同样适用。一个企业自诞生之日起，就不可避免的进入一个不断与危机作斗争的过程，能警觉、能遇见、能克服、能战胜危机的企业，自然就可以发展壮大，否则，就必然在无情的竞争中被淘汰。我们必须居安思危不断进取，要随着主观形式的变化不断调整思路，迅速实现市场意识的转变，从满足市场向创造市场转变，从狭义的市场向广阔的市场转变。企业的成功就是企业的领导者不断克服危机、排除危机的过程，企业的失败其实就是企业领导者丧失应对危机的能力，无法战胜危机的结果。
在现实社会生活中，一切的发展进化，都是一个时刻防范危机与危机作斗争的过程。挪威船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条吃鱼的鲶鱼，鲶鱼进入鱼槽后便四处游动，而沙丁鱼见到鲶鱼后十分紧张，四处躲避而加速游动，这样可以保证沙丁鱼的鲜活。可见沙丁鱼是受到了外界刺激和压力才保持了生机和活力，这就是西方管理学上著名的鲶鱼效应的说法。
二十多年来，中国民营企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。据调查，中国民营企业的寿命仅3.7年，而美国企业为8.2年，日本企业为12.5年。二是存在着一种令人心悸的崩盘现象。所谓“成功3年，崩盘3天”，企业往往是在很短的时间内完成了令人炫目的成功，然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。这种“短命”的生存状况，除了客观规律的必然因素外，应该就是企业领导者的价值观念、用人习惯和模式、领导者本身的品格素质、独裁治理和家族人治陋习等主观因素的局限。从企业经营治理发展现实来说，民营企业的生存发展主要受以下五个方面的条件制约，一是企业领导者的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规划，五是经营管理的创新。但最为关键的则是企业领导者的品格观念、行为准则、价值观、道德观等的升级转变和危机意识的强化，而决定危机意识的强弱，上述问题是关键因素。下面就相关要素进行粗浅的分享探讨。
一、民营企业的成长历程
回顾二十多年来中国民营企业的发展历史，在创业成长阶段即最初的原始资本积累阶段，汹涌澎湃，跌宕起落。当然也不乏光鲜辉煌，星光灿烂。其最大特点是领导者靠敏锐的市场嗅觉抓住机遇，凭着强烈的创业热情和闯劲，使企业迅速成长起来。这时企业的成长和管理主要依靠领导者的个人威信和聪敏才智，投机性和不确定性都很强，管理是粗放和随意的，可谓“摸着石头过河”，有幸走过这一阶段而存活下来的企业和领导者显然是极少数。从某种意义上说，初级创业成功而能够存活下来的民营企业和领导者，确实是运气，或者说是上苍的眷顾。
（一）洗脚上田的农民商贾
上世纪八十年代，改革开放初期，一大批农民进城，迅速成为沿海开放城市和经济特区建设的有生力量，随着社会的进程大部分“农民工”被改良成为“城市人”和“建设者”，再随着不断的成长、进步而进一步改良，到九十年代初，深圳的私营经济和民营企业异军突起，涉足天上地下不受专控的所有行业，大批人成为老板、老总。那真是，做什么生意都能赚到钱！深圳的“三都一阳”生意兴隆，名扬四海，龙岗农行旁边的“顺风酒楼”，天天爆满，餐餐翻台。“第一城夜总会”大白天都歌声嘹亮。“大排档”做到买别墅，倒卖宅基地炒到身家过亿。真是刮台风一块招牌砸到十个人，九个是老总董事长，还有一个是老板娘。在宝安，华都、金都、都之都何等繁荣昌盛，现如今只有国企背景的一家还在营业。十几年间，诸如金田、原野，海诚、深港等等，大批的企业和它的领导者，或换旗易帜，或销声匿迹。
深圳民企的生态更迭，只是中国民企的一个缩影，或者说是一种市场经济发展过程中企业生态现象的代表。从改革开放起创业的一大批民营企业领导者，到了1995年，大部分已经在市场经济的发展、完善和转型的进程中灰飞烟灭，要么已经完成了资本的原始积累，进入了二次创业阶段。
（二）急功近利的草莽英雄
进入到第二次创业的民营企业主也出现了严重的多级分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步等待淘汰；有的没有考虑顾及内、外部经营环境发生的重大变化，仍沿用创业初期的粗放式的经营与管理方法，在规模迅速扩大的同时，管理思想和水平都没有跟上去，导致企业发展失控继而关张大吉。如深圳的BC集团，老板M先生早年办厂生产建筑装饰材料，生意红火，然后申请地皮开发经营酒店，吃喝玩住配套齐全，一样红火兴隆，继而开门店，炒地皮，购置物业优化办公场所，秘书跟班众星捧月，俨然大企业集团老板。凭着一股热情、闯劲和胆量，涉足生产经营保健品和影视文化产业等等，然而好景不长，捱不到四、五年就收不敷出，资不抵债。由于资金链断裂，企业变成负资产最终被迫破产收摊。究其原因则是企业缺乏有效的管理机制，自身文化程度不高，没有企业发展规划和构建人力资源体系，管理人才结构停留在市场经济初级阶段的“裙带关系”和“朋友兄弟”的“铁桶”范围，职业企业管理人才进不去、留不住。财务管理“个体老板说了算”，“小农意识”的随意随机决策，缺失危机应对和化解能力等。类似的案例不胜枚举，似乎是中国民企在改革开放市场经济进程中的生态现象，一茬一茬的民营企业和领导们前仆后继，轮番登场，又挨个谢幕，充满悲情，真让人不胜唏嘘！
做现代企业与挣钱的最大不同之处在于：挣钱是个人对物质利益的占有欲望所驱动；做现代企业是团队为实现其最高层次的追求，使命感和对他人、对社会的责任感所驱动，是集合具有同种理想的团队行为。正如著名经济学家吴敬琏先生告诫民营企业和领导者：“千万不要陶醉于已有的成功上。过去的成功，很大程度上得益于体制转轨带来的利润空间和商业机会，这种好事今后会越来越少，市场也越来越规范。过去是挣钱，而挣钱和做企业是不一样的。民营企业家要有决心和信心开始做现代企业。”
（三）市场趋势的转型改变
市场经济初级发展阶段的上世纪90年代，当时的“多元化”发展“坑害”了许多“青春蓬勃”的企业，尤其是“一夜暴富”的民营企业和它们的领导者，欲望膨胀，各个行业都想投资赚钱，最后是样样都不行，资金链断裂，或成负资产，众多的“财主”变成“光腚”。曾经有一个在深圳小有名气的民企老板Z，1982年就在惠州创业，然后来深圳做装饰材料生产管理，90年开始是做家具制造，进而开设百货商场，接着开发经营工业园和商业地产，企业经营有声有色，发展前景看好。可是后来就“多元化”开酒楼、娱乐业、化妆品等等，境外投资设公司，内地投资搞地产，到94、95年国内银根紧缩，98年亚洲金融风暴就招架不住了，好在果断收摊专注于高新技术产业，差点就走向穷途末路。深圳南山有一家医药公司，本来做的好好的，仅药号就拥有近百个，经守不住泡沫经济的诱惑，动用巨额资金投资炒地皮，最终被清盘拍卖。
其实，办公司、做企业，不能只在乎表面与规模的变化，而最重要的是企业领导者的思维及观念要随企业的发展而发展，不能固化创业时 “成功”的教训和“经验”，成为领导者自以为是的异化理论，投机取巧、偏激策划、过分勾兑等，不能让这些异化理论和固化理念长期束缚我们的观念转换和意识提升。那些掉队、消失的领导者在社会、市场和企业的发展进程中，都没有实现从“生意人”﹑“小财主”﹑“土豪”，向现代企业家的转变。
企业发展到了一定规模，需要做到更加强大，更加规范，更加接近现代企业模式，更加能够抵御更大的市场风险，是领导者从个人英雄时代向团队组织精英群体的建设和发展的阶段，是企业走向成熟和国际化的阶段，这也就是我国民营企业发展方向——家族资本主体加职业团队管理。而当今中国民营企业中只有少数企业达到现代国际化、企业化的规模标准。领跑中国民企的联想、华为等民营企业标杆和它们的领导者说明，只有那些敢于面对挑战，敢于自我否定并全面进行管理体系建设，注重家族管理模式的转型和规范，企业才有可能步入平稳的发展阶段；只有对员工团队、对营销和合作客户、对社会负责任，并且能够不断地创造价值，持续、健康发展的企业，才能称得上为现代企业。它们的领导者才能叫做真正意义上的领导者，这样的领导者才能缔造成功的企业。
二、企业领导者的观念和素质
（一）领导者的管理理念
回顾历史，我们不难看到，在这二十多年来我国初级市场经济发展过程中，无数各类体制、各种制度下的公司、企业，可谓风起云涌、潮起潮落，几经沉浮。亚细亚﹑三株﹑太阳神﹑南德、深圳爱多﹑金田、原野、海诚等等，一大批曾为国人寄托希望，而最终以流星般坠落的公司，已给经济学家、企业家、社会各界学者留下了太多的问题和太多的感慨。这些企业的失误和消亡，现已成为尘封的故事，逐渐退出人们的记忆，也总结出了各种各样的失败、消亡的原因和问题，但是，一个重要的、关键的因素，总是被忽略，那就是企业管理理念。
我们从人为操纵的计划经济时代，过度到充分尊重市场体系的以自由企业为基础的自由公司经济体制的时代。在正确的概念下，规范行为。在规范的行为下，运行、完善和提升。但是，现在我们很多领导者，也可以说绝大多数企业家、老板、经理人，仍不关心经营公司的核心问题——企业管理理念。他们实质上最关心的是个人利益的最大化，这是最实际的表象。正因为这样，这种民营企业注定不会有发展前景。这些领导者在创建企业之初，将个人狭隘的、短视观念复制为公司的经营理念，造成整个企业发展过程中的战略决策、战术执行和日常工作安排、日常问题的处理，都显现个人意识的狭隘和短视，阻碍企业的发展。
彼得？徳鲁克在《公司的概念》中阐明他对这类“公司概念”问题的重视程度和基本观点，第一次给世人梳理了清晰的公司概念。企业无论大小，都是一个社会组织，是社会的组织细胞，只有按照其自身的发展规律办事，才能实现为社会和个人服务的目的，企业的社会属性决定了他的生命周期应远大于自然人。而“公司是永恒的，股东才是暂时的”，生存是公司的最高法则，经济目标是企业的社会基本职能和表现。社会责任是企业存在的价值和意义，企业是员工实现社会存在和个人价值的平台，个人的价值目标和行为准则必须服从于企业的利益和生存需要。
欧文？拉兹洛在《管理的新思维—— 第三代管理思想》中的阐明：归根到底，我们选择什么样的观点并通过它来观察世界并不是一种无所谓的概念游戏，而是关系决策的重大决定。理性的决断无不受世界观的限定，恰如所见所闻无不受文化训练和社会经验的限定。那种“不管理论，只顾行动”的实用主义者是不会奏效的。他们只是太幼稚了，因而是个糟糕的决策者。这也就是说，管理实践是需要管理理论的正确指导。
（二）领导者的基本综合素质
近年来，关于领导者辉煌沉沦的事例不胜枚举。无论是贵为一品的高官，还是《福布斯》榜上的富豪，高调张扬，不可一世，自以为是，专横跋扈者大多数都是以悲剧收场。正反面的案例很多，根本上说，都是由当事人的品格、个性和修养决定的。诚信、宽容、谦逊是为人之本，华人首富李嘉诚堪称楷模。下面再介绍分享几位成功的企业领导者典范。
1918年，山姆？沃尔顿出生在美国俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。他大学毕业后的第三天就在小镇的一家连锁超市里开始了他人生的第一份工作。几年后，他利用工作积累下来的资金开设了自己的第一个小店，即沃尔玛商业帝国的种子店，从此便一发不可收拾。经过50年的经营，沃尔玛开遍了美国各州，开到了世界的大多数国家，改变了美国人的生活方式，改变了传统的超市商业模式，成就了沃尔顿家族传世的商业帝国。
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔集团总裁张瑞敏的两句经典名言：什么是不简单？把每一件简单的事做好就不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。做简单的事，始终如一。“以正确和道德的方式来完成使命”做企业，最难的也是这样一种始终如一的精神。
1987年9月，“华为技术公司”以“民间科技”的身份注册成立，注册资本为人民币21000元，包括任正非6个股东平均持股。最初业务是代理销售香港康力公司生产的HAX交换机。到2004年，在全球实际销售实现38.27亿美元，创17年历史中最高纪录；2007年年报产值125.6亿美元，跻身世界通信设备商前5强；2008年实现销售230亿美元，2009年计划实现300亿美元订单……目前，华为在全球约有12万名员工，在全球网络厂商中处于领先地位。它的产品全面涵盖了从电信基础设备到平板电脑与智能手机的各个领域。而在电信基础设施领域，最高的数字估计它仅次于爱立信，位列全球第二。任正非被美国《时代周刊》评为“2005年度全球最具影响力的100人”，他是中国内地唯一的入选企业家，从一名转业的团级军队干部到全球最具影响力的企业家，任正非用了18年的奋斗时间。任正非被誉为：华为的成吉思汗。
走在我们前面的，无论是世界的、还是中国的现代化先进企业，它们的领导者的案例说明，不同文化背景及不同年龄段的创业型领导者普遍存在以下几方面的性格特质。
1、他们拥有强烈的责任心和使命追求。
2、他们拥有优秀的品格素养和良好的个人魅力。
3、他们都有远大理想抱负和持续向目标前进的信心和决心。
4、他们都有坚忍不拔的毅力和超常的耐力。
5、他们都有坚强的抗诱惑能力，耐得住寂寞。
6、他们都有共同的文化观念和超强的学习能力。
其实，每一位成功的企业领导者都因其具有超强的人格魅力和事业感召力汇聚了一大批各类杰出的人才，而组织协调好这些人才正是企业领导者必须加强的管理观念和管理才能。
三、领导者与法人治理
企业实行法人治理是现代企业规范化管理的必经之路，但对中国企业而言确实是“痛苦的蜕变”。这是计划经济的历史原因，或者是中国人的传统习惯使然，国有企业沿袭官场体制，老大说了算，客观上往往形成了个人的独立王国，权利高度集中，缺乏监督，唯我独尊。最终不是国有资产流失，企业衰败，就是企业领导者腐败落马，悲叹收场。而民营企业由于强势的“主人意识”主导企业经营管理，结果是直接导致企业衰亡，领导者沉沦消失。“企业的法人治理结构”，我们可以按《公司法》、《公司章程》和国家财政部等六部委的要求标准实行规范的内部控制管理，这一问题必须是在领导者（企业老板和决策者）对企业法人治理有了一个清楚和正确的认识后，才可能将企业推向规范的第一步，这是民营企业从家族管理向现代化企业管理的关键性进步。
目前，民营企业由职业经理人全权负责企业经营管理的范例不多，大多数是所有者与经营者归为一身，在董事长与总裁之间的角色转换上，很难能达到一个最佳转换时间和效果。一是往往因为角色转换所需的时间太长，造成经营管理的实效降低。工作效率低下，这种情况在民营企业是突出的普遍现象。二是责任不够明确，造成工作落实不充分，中、高层的工作围绕让一个人或业主家族成员做表面文章，结果是一个人不满意，大家都不满意。这种状态往往让裙带关系有机可乘，结党营私，投机取巧，工作浮于表面。三是没有明确分项到责任人，造成具体项目工作没有详实的工作计划，即使有计划也随个人意志随意更改，造成一大群人等待工作具体安排，无可适从，循环内耗。四是责任与利益关系不明确，以至于造成企业内很多人对老板或业主家族成员总是用一种阿谀的口吻表达自己的意思。或是鞍前马后唯唯诺诺，大行溜须拍马之能事，争权夺利，抢功避过。或是保持沉默以求平安，没有一个反对意见，一片赞美之词。这种企业生态势必影响企业的业态绩效和寿命，也是民营企业生存发展的障碍和瓶颈。
法人治理结构即公司治理，并非个人人为随意性，是市场经济体制中，企业的所有者、经营者和生产者，按照企业的章程、内控流程和社会责任形成了各自独立、责权分明而又相互制约和依赖的法人治理结构。而现代管理制度建设的一个重要的基点，就是要实现“少了谁都行”的防范风险机制，以及发挥团队每一个成员的合作机制的经济运行和管理体系。我们很多企业业主或决策链成员似乎都懂得这些道理，说起来也理直气壮、振振有词、头头是道，俨然是企业管理的教父级高手，可是在实际工作中就是做不到，或者压根儿就不想做到。
法人治理结构的核心是责﹑权﹑利对等并相辅相承，有效利用组织绩效来管理管理层，让管理层真正的负起责任来，经营的结果与个人的收益有明文的规定和考评的科学方式，并以企业法律性文件界定好。保证决策层能够思考企业长远发展，现行业务有专人按照年度规划严格执行。企业的各项目标都分解落实到人，公司都按照既定的基本规划执行工作流程，在工作中充分发挥创造性思维的积极作用。法人治理是强调一个团队的管理，是专业的现代化企业管理。企业管理，重要的是制度建设和创新，而所有的制度建设和创新都要求我们首先建立起对制度的正确理解和认识，建立起有利于制度形成的文化氛围和机制，而且能够被大多数员工拥护和认同，从而产生通过降低管理运作成本实现最大利润的强烈渴望。只有在这种制度的建设和创新中，企业才能形成健康发展的共享知识和共同的文化积淀。同时，要确立“纠偏机制”，依靠法人治理结构和依靠制度防止重大决策失误给企业带来灾难，这是企业法人治理的重要功能，也是应对危机、化解危机的根本保障。
四、领导者与企业文化
我们经常可以听到这样的话：一头狮子带领的羊群会成为一群“狮子”，一头羊带领一群狮子很可能会成为一群“羊”。《亮剑》告诉我们，一支部队克敌制胜，所向披靡，“狭路相逢勇者胜”，是这支部队的创始人、领导者以他个人的英雄品格给它注入了灵魂，一种特有的精、气、神，而且一茬一茬地传承、发扬和升华。宋代的杨家将，清朝曾国藩的湘军，人民解放军的“铁军”劲旅，再到现在的中国企业500强，世界企业500强，都无一例外。一个领导者的胸怀、气魄和品格素质决定着他的事业、企业的大小。而企业文化是领导者或领导集体的品格理念在企业中转化为行为细则，对外是品牌、是旗帜，对内是凝聚力，是综合竞争力，是核心价值观。企业文化既是一个关于企业自身的制度知识和价值观念的不断阐释和丰富提炼的过程，也是将这种阐释在内部进行复制的过程。
“三年的企业靠运气，十年的企业靠亲情，三十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”企业的利润取决于管理，企业的寿命取决于文化。而管理和文化都应该是在企业发展进程中，与市场和时代发展变革同步。同样，每个人的发展进步又推动着社会发展的进程。真正使企业久盛不衰的秘密，往往是经营业态后面的企业文化。我们大多数中小企业的文化就是领导者个人把自己的人生观和价值观及行为习惯放在自己企业里勾兑出来的饮料，是否可口，老板自己最清楚。也因此，领导者个人的为人处事风格，就是企业的风格，领导者的德行就是企业道德水平。大举跨越扩张的企业，当业务的扩张规模超越企业文化张力的时候，这种反差又长期不被引起重视的情况下，领导者的心态必然发生变异，先是欲望膨胀失去自我，或是目空一切夜郎自大，到最后是关门大吉失去企业。
企业要实行有效的管理，关键在于它的内聚力、向心力和持久力，而企业文化有着不容忽视的重要作用，在经营管理中主要有下列几点：
1、激励作用。以“企业精神”为中心的组织文化体现了以人为中心的管理思想，培育企业文化对调动员工团队的积极性有着重要的激励作用。企业文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种手段的激励，从而激发企业内部和所有员工的积极性，成为企业发展的内生力量。
2、导向作用。企业文化在很大程度上决定着员工的价值取向，确定员工的共同目标。为了增强企业活力，要冲破陈腐过时的封建文化和传统观念的束缚，在改革创新的实践中形成现代的心理正能量、价值观和行为方式。
3、规范作用。企业文化的一个重要特征就是根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则，通过一系列的形式来规范企业全体员工的行为，使之心往一处想，劲往一处使，自觉地维护共同的整体利益。企业为了保证经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要确立行为准则来统一员工的信念、价值和行为，并以此作为价值取舍的标准，调节员工活动关系，这是企业生存的保障。
4、凝聚作用。企业文化能够培育员工的集体意识， 企业文化对员工明确， 企业的利益、形象和前途，与员工有着密切的联系。这种对企业共同体的统一性的认识，是企业凝聚力的来源，在企业内部营造一种和谐公平、友好的气氛，促进全体员工的团结、信任、理解和相互支持，使之形成团队的向心力和凝聚力。
5、稳定作用。企业文化具有相对稳定性。企业文化一旦形成模式化后，就能起到坚强的稳定作用。这是因为企业长期形成的渗透到企业各个领域的文化，可以成为深层心理结构中形成行为细则，对员工的思想感情和行为起到潜移默化的作用。
6、平衡作用。企业文化是一种内在的企业“精神动力学效应”，这种无形的动力可以激励员工的自豪感、责任感和“主人意识”，并转化为推动企业群体职业创新行为的动力。能够辅助或替代强化经济、行政手段的控制功能，发挥管理控制手段的平衡作用。
华为的《华为基本法》中的价值定义为：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。” 要求《基本法》“要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。”是企业文化和核心价值观的典型范例。
五、领导者与企业战略规划
笔者的一个同龄友人H，上世纪八十年代初就来深圳打拼创业，九一年就开门店经营建筑装饰紧固件和固定器材，那是中国名牌产品，市场需求量大，尤其是在深圳这个装饰行业的发源地很走俏，经常供不应求。而生产厂家地处内地，物流不畅，加上营销无方，H真可谓尽占天时地利人和，先发货后付款，往往是一两个月才结算。生意红火，第二年就扩展门店，几年下来，积累丰盈，发展前景非常乐观。可是H满足现状不思进取，没有经营管理概念，缺乏发展规划和危机意识，每月10多万进账，安于现状，灯红酒绿，贪图享乐。好景不长，维持了五、六年，生产厂家改制，市场上同类产品进入，在竞争中败下阵来，然后只好到关外开小五金店维持生计，还是恶性循环，周而复始，最后“告老还乡”，结局令人无奈，更让人叹息。而当时依附H的一个下游销售商，抓住了市场发展机遇，在销售紧固器件的同时，扩展同类配套产品和电动工具，到市场转型时，他已经是拥有十几家连锁店的公司老板了。
无论哪一种体制的企业，如果想要立于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么？从而制定切实可行的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展目标。市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础，包括行业现状、市场需求、市场增长速度、客户群、竞争态势、技术发展战略规划趋势、政策环境等各方面的分析。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、经营管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。
当前，经济形势复杂多变，竞争环境激烈，特别是在适应调整、改革、转型、升级中，领导者有无战略意识和战略意识强弱，能否对企业的发展做出有效性的战略安排。直接关系到企业的生死存亡。古人云：“量物易长，放物宜远。”领导者真正要想办好一个企业，必须站在全局的高度，去把握未来环境的发展变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部环境的动态平衡，最终保证企业发展战略的顺利实施和实现。
任正非创建华为初期就确定了华为的发展目标和战略，即做世界一流的通信设备制造企业。为了实现企业目标华为人制定了严格的战略规划。根据当时的中国电信市场现状制定了市场营销战略规划：代理销售、学习仿制、独立创新、紧跟一流、局部超越，到全面提升……从华为发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为二次创业的主要任务，是华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等全面提升，达到国际化水平的过程。拥有核心技术国际化的基础和前提，管理、员工、文化、资本等要素的国际化是国际化的手段和过程，市场的国际化是最终结果，国际化过程的最大特点是开放与合作。
下面简要概括一下战略选择应考虑的四个问题：
1﹑行业趋势和市场风险的评估；
2、业务结构与经营方式的均衡；
3、战略步骤、实施方式的决策；
4、企业内部组织架构设置匹配。
只要我们民营企业的领导者都能认真客观的面对上述问题，全面反思、持续改进。只要思维和观念确实能够与时俱进地转变，确定并实施企业的战略规划，增强危机意识，就能够减少经营管理中出现危机，提高应对危机的能力。
六、领导者的创新意识
市场经济就是竞争经济。在当今错综复杂的经济全球化条件下，企业之间的竞争不仅在国内，而且扩展至世界。竞争是无情的，“胜者为王，败者为寇”。即使在市场经济运转正常的情况下，由于有些领导者缺乏竞争意识，从残酷的竞争中失败灭亡。在变幻莫测的商海中，很难设想一个企业一次成功就永远成功。在企业界，生与死、成与败，都是竞争的结果，也是一种不可抗拒的市场规律。世界500强企业年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业脱颖而出。企业家也一样，此起彼伏，新老更迭，昨天不能代表今天，今天也代表不了明天。企业领导者要想在竞争中不落败，必须正确地树立自己的竞争意识，培养企业的核心竞争力，合理应用竞争战略。企业的核心竞争力关系到企业盛衰荣枯、生死存亡的根本。美国的通用、福特这样的企业都面临破产，“汽车之城”底特律寻求破产保护，“三星”的崛起，意味着“苹果”已很难“独领风骚”。我们要知道，做企业其实是世界上最难的事，现在的中国，成功的企业为数不多，联想、华为、万科、万达、腾讯、阿里巴巴……所以，经济危机下民营企业的消失，主要的一个原因是因为我们的领导者对于企业的本质缺乏认知所造成的。通用都可以倒闭，百年的雷诺兄弟轰然倒塌，从这个意义上来讲，我们的领导者本质上的问题是对做企业的难度缺乏认知，相当大部分的领导者在创业阶段积累一定财富以后，就开始不太关注企业的本质。创业阶段因为生存的艰难，尤其是我们的领导者们在艰难的创业阶段，都有许多辛酸打拼的故事，把生存的艰难等同于做企业的艰难，但是一旦过了原始积累，超越了生存的基础而换了人样，就会春风得意忘乎所以，对真正怎样做企业缺乏根本的认知，丧失了经营企业的危机意识。
现代企业的使命主要是责任和创新。创新是一个动态的滚动发展过程，也是应对危机和化解危机的措施手段。世界经济形势充满变数，不容乐观。企业的运行成本与日俱增，从而降低了企业的生存能力。创新，力求使生产力的增长快于成本的增长，而保障企业能够良性地持续发展。古人云：“兵无常态，水无常形，守业必衰，创业有望。”我们始终生活和工作在忧患和危机之中，任何发明和创造以及在竞争中的胜利，都是暂时的。因而，一个明智的企业领导者，必须牢固树立创新意识。福特公司前总裁亨利？福特说：“不创新，就灭亡。”“不创新，就要承担时代的一切不幸。”德鲁克说： “创新”已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
著名经济学家许小年告诫我们，美国通过几年来采取的各项措施，已经从经济危机的谷底逐步往上爬升，欧债危机还没有完全处于底部，还有相当艰难的复苏过程，而中国，整体的市场经济结构性下行，面临改革、调整、转型和升级。机会稍纵即逝，抓住了就是机遇，抓不住就是挑战。所谓运气，就是能够发现机会并能够抓住机会。因此，作为企业领导者，我们必须增强危机意识，紧紧抓住和用好新一轮的科技革命和产业变革的机遇。正如民企标杆联想、华为、海尔、万科等企业一样，时刻准备应对市场的“寒冬”不期而致，时刻准备足够的“现金流”应对企业运转的不时之需。我们的先驱者经常现身说法、设身处地的告诫，所以我们更应该未雨绸缪，居安思危，强化学习，开拓创新，才能保证应对自如，处变不惊。
当我们到达一定高度的时候，千万别忘了自己是谁。我们的民营企业，我们的企业领导者，要加强学习和转变思维，善于学习借鉴先进企业的发展和管理经验，学习国内外前沿的企业管理及运作知识，切实提高企业内部控制管理能力。增强危机意识，未雨绸缪，开拓创新，随时准备应对和化解可能出现的危机。
寓言《老虎与鹿》：一天老虎逮到一只梅花鹿，马上就要享受一顿大餐，可是鹿说：“你不能吃我！”。老虎一楞：“为什么？”“因为我是国家二级保护动物！”。老虎大笑道：“总不能为了保护二级动物而让国家一级保护动物饿死吧！？” 这个故事警示我们，时刻都要保持危机意识，不要让自以为是的“优势”害死自己。其实，自然界的生态现象与人类社会活动的生态大致相似，新陈代谢，优胜劣汰。企业的竞争发展，也是与社会的变革进化和市场的发展变化息息相关，在生存发展中竞争，在竞争中生存发展。那么，在生存、发展和竞争过程中，企业面临的危机大致有政治、法制、经济、社会、政策、产业、行业竞争危机等，我们的企业领导者亟需具备经营管理企业的理念和良好的综合素质，实行规范的企业法人治理，构建和锤炼企业文化，确立有竞争力的企业核心价值观，管好用好财力资本和人力资源，坚定不移地实施企业战略规划，与时俱进地坚持创新，做到有能力、有信心随时准备应对这些危机。人无远虑必有近忧，危机虽然无法预见，也无处不在，但成功总是青睐有准备的人。
