二、人才培养：以老带新保持激情，理论实践有效结合储备人才
长沙万达项目在保证各管理人员专一性的前提下，积极响应集团公司的人才培养储备计划，积极培养和提升管理人员综合素质。项目部在工地推行“拜师”制度（即导师制），让年轻的管理人员遇到困难能随时找到“师傅”解决，让有经验的管理人员能把自身的先进施工管理理念传授给“徒弟”，使得项目部在稳定持续发展的同时，让工程项目充满新鲜的血液，保持激情和干劲。
长沙万达广场夜景
长沙万达项目工程施工前期和中期，项目部根据集团公司配备的管理人员各尽职责，各需所长，充分发挥各管理人员的专业素养，以老带新，培养年轻管理人员的工作热情和工作经验。
工程施工后期，由于职责不同，管理人员会出现“闲、忙”等不同状态，项目部根据此情况及时调整人员配备，为相关人员安排非重要工序、非技术工序，把有经验的施工管理人员安排至关键工序，以保证关键线路的顺利完成。在注重工程实践管理经验的同时，项目部配合集团公司对员工进行施工管理技术培训，从项目经理到施工员，从技术负责人到资料员，针对工地每位管理人员各自的发展方向和自身的特色，将其选派到公司总部进行学习交流，分享先进的施工管理经验。
目前，郭寅浩、林昊、张洋、吴志鹏、佘淑斌、史麒麟等在长沙万达项目部培养出的人才都能独挡一面，在各自的岗位上做出突出的贡献。
三、施工班组分工种垂直划分，优秀工人有计划连续保留
由于行业的特殊性、施工班组流动性较大，为了充分使用、整合好施工班组的有限资源，深装集团采取了评先评优、优胜劣汰的奖励办法，提高工程后期补充的施工队伍的凝聚力和向心力，做到来之能战、战之必胜。针对长沙万达精装修项目批量生产，工期长，工作量大的特点，深装集团专门组织了定向的各专业齐全的施工班组，培养了一批能打硬仗，适应万达管理特色的施工队伍，取得了良好的成效。
长沙万达项目部针对万达豪宅工程“打铃交卷”的工期特点，按工种对作业面进行垂直划分，做到流水节拍尽量相等，施工段划分合理，各工种施工衔接完善；为提高工种的专业程度，尽可能使用特长工人。
在施工高峰期，施工班组最多达到23个，平均16个施工班组同时施工。长沙万达项目部贯彻集团公司的精神，对施工班组实施“能者上、平者保、庸者下”的政策，优秀的施工班组允许多干，只要有能力，项目部就有源源不断的施工任务下达；施工能力一般的班组项目部鼓励其按工期要求完成自身的施工任务；施工能力差的施工班组，项目部逐步削减其施工范围直至终止施工合同。项目部尽可能把施工能力强，关键时刻能打硬仗的施工班组挽留至交房完毕，对已完成自身合同范围内的优秀施工班组，项目部积极找寻其他施工任务，以免“优秀施工人才”流失，关键时刻无法有效及时的组织“施工维修突击队”，产生被动局面。
长沙万达精装修施工后期，在本项目被评为优秀的施工班组中，有6支陆续进入泉州万达精装房项目部施工，部分进入深圳华为项目部施工。
四、样板先行打下坚实基础，计划控制确保节点完成
长沙万达精装修工程具有体量大，模板化的施工特点，样板房作为施工的“先锋者”，承担着举足轻重的作用。项目部从施工班组抽调出施工经验丰富、施工能力强的优秀个人进行样板房施工工作，4套样板房施工从开始到完成仅用短短35天的时间，充分展示了深装集团敢打硬战的综合实力，给建设单位建立了足够的信心。
万达豪宅工程内景
项目部深刻认识到，在万达“工期是一切的保证”，万达对豪宅工程历来遵循“前期松、后期紧”的工程进度策略，豪宅在施工前期及中期“无人问津”，施工后期及交房收尾阶段，大量建设单位管理人员集中施压，由最初的“两人管四栋，到最后的四人人管一栋”。面对近似“无理”的工期要求，项目部处处走在万达前面，工序组织、人员调配均满足施工进度要求，保证各项施工任务超进度节点3—5天时间。
为应对万达的工期要求，项目部“前期紧，中期紧，后期更紧”。施工前期根据建设单位进度计划安排和施工合同要求，项目部制定分阶段进度计划，合理安排施工工序，在前期尽量缩短自由工期，在保证质量的前提下提前完成某些耗人但不出活的工序。施工中期，固定施工人员，根据现场施工条件，分专业分楼层制定施工进度计划，紧抓关键线路关键工作，避免交叉作业造成的窝工现象。同时，项目部组织相关人员进行进度检查工作，对进度滞后的工序进行专项讨论，制定赶工措施，保证各项工作实际施工进度都提前施工进度计划2-3天时间。
施工后期一定不能误认为施工现场大面积的工作完成了就已经是胜利了。大型豪宅工程，越是到后期，越要提高警惕，因为项目部面对的是一个个小业主，每个人的眼光都会有所不同，小小的瑕疵就会引起成片的连锁反应。施工后期是细活，更要安排足够的人力、足够的时间去完成后期维修工作。豪宅的后期维修一定要留足够的时间，维修下手越早，到工程收尾及交房就会避免越多不必要的麻烦和不必要的费用。
高层豪宅工程，面临的第一个难题就是材料的垂直运输，长沙万达A区4#栋两个单元46层176户共四台人货两用电梯，以二次结构、内装单位为主的施工单位有30余家，大批量的材料需要运至高层，垂直运输成为制约工期的瓶颈。如何突破这一难题，24小时保证材料的供应，项目部做了大量有利于施工班组也有利于项目部的安排，以达到“双赢”的目的。项目部联合总包单位对人货两用电梯实行分时间段管理，以二次结构、内装修为主，其他单位辅助的运输方案进行材料运输工作，做到各时间段均有人员在使用电梯，保证电梯24小时不停运转，达到“兵马未动，粮草先行”的效果。项目部把材料的用量细化到每户的用量，把大宗材料（如石膏板按户型造型进行提前分割）分解运输，有效地节省了材料运输时间，避免了材料的有形浪费和垂直运输造成的无形浪费。
