1996年，波士顿城市医院和波士顿大学医院合并成为波士顿医疗中心（Boston Medical Center）。然而一所专注紧急护理，另一所却关心学术研究，显然两所医院貌合神离，数年来仍然在不同园区营业，每所医院有约250个床位和不少重叠的服务。

　　波士顿医疗中心几度想建新的住院大楼以满足就医人数增长的需求，但总不了了之。直到医疗费用报销比例缩减，经济低迷给医院带来沉重打击，医疗中心才有所行动。Levi + Wong设计公司（Levi + Wong Design Associates，简称LWDA）负责人尼尔·埃莫表示，“这时候医院的无效率问题尤为严重，浪费了大量资源。此时唯有堵住或减少资金损失，医院才能存活下来。”

　　而在南部，路易斯安那州首府巴托鲁日，圣母湖地区医疗中心面临着另一个挑战：人口增长。圣母湖地区医疗中心是一家拥有802个床位的私立非盈利医院。圣母湖健康系统项目的副总裁兼首席执行官特瑞尔·斯特拉说，“在飓风卡崔娜之后，情况和我们预料的截然相反。我们以为就医人口会减少，事实上反而增加了。”

　　一部分原因是许多新奥尔良人选择留在巴托鲁日，而不是回去还正在重建的家乡。另外，路易斯安那州州长提出了一个新的公私医院合作的提案，重点强调了扩大医疗教育，雇佣医生以及加强危急情况的治疗网络建设。

　　VOA建筑公司负责人兼医疗健康总监布伦达·布什·莫林表示，“圣母湖医疗中心不再担心患者不足，但是，医院需要想出经济有效的方法来应对增长的就医需求，并同时继续发展自己最具竞争力的方向。

　　对于上述两家医院，总体规划是对症良药。然而，医院面临的是更为复杂的局面。LWDA的乔纳森·吉奥瑞表示，“过去，医院只需考虑医院建筑的总体规划，如今，还要延伸到与社区医疗的联系、医院和医生的关系、医院外的设施等等，并且是以负责任的医疗系统的角度来思考。”

　　埃莫所见略同，“医院必须弄清楚自己的开支和收益主要在哪，应该如何分配，还有将要提供哪些服务。”

　　案例1：波士顿医疗中心

　　2012年起，波士顿医疗中心开始和LWDA合作，通过总体规划来提升医院的水平、效率、患者满意度和收益。因为超过70%的患者都是弱势群体，医院建立了周边的诊所和医疗健康计划，已经形成完整的医疗网络。

　　LWDA重温了波士顿医疗中心危机前的总体规划，确认是否仍需要建新的住院大楼或者可以进行一些改造达到同样的目标。通过对人口的研究发现，危机之后人口不增不减。考虑到报销比例的下降，LWDA建议医院通过改善服务水平，划分不同科室，提高基础设施能源利用率减少开支，这样每年大概能节省3千万美元。

　　规划涉及了500，000平方英尺的翻新，医院园区四栋主楼之间100,000平方英尺的填充建设。2013年，诊区间的行政空间和一些科室开始转移到其他楼，这样翻新工作才可以开展。整个计划预计2019年完工。

　　波士顿医疗中心总体规划重点在医院的重新设计，包括500,000平方英尺的翻新区域

　　为了解决合并前两家医院的重合部分，规划团队决定将原波士顿大学医院的设备转移到研究教育区域，并将所有紧急护理服务集中到原波士顿城市医院中，包括外科、急救科和放射科。

　　根据规划，在医院内，访客可以去到自助餐厅，礼品店等区域。各科室间的距离缩小，指路牌更加清晰。入口设在两座主楼之间，这样可以更好地在患者进入医院前了解他们的行踪。而紧急护理设置在急诊室旁边，方便操作。预计2017年急诊室能够完成翻新。

　　规划中一层的Menino和Yawkey大厅和中间层的自助餐厅除了改善医院日常经营活动，规划还为未来发展留出空间。团队立足波士顿医疗中心拥有的半径约为六个街区的土地，研究哪块地可以卖掉，哪块地可以用来做办公室，哪块地留到未来5到10年用。“与别的医院不同，波士顿医疗中心还有尚未完全利用的区域，可以将医院翻新，可以将核心的科室转移到别的地点，这样就可以不用新建一座楼。这是非常难得的。”LWDA总裁托马斯·利瓦伊表示。