EPC模式下的装饰总承包管理 

中建八局第一建设公司装饰公司总工程师姜树仁

    中建八局第一建设公司装饰公司总工程师姜树仁演讲——

    接下来我给大家交流一下装饰总承包管理这一块，首先非常感谢大家，那么这样，我简单的把我们公司的情况也给各位企业家介绍一下。我统计了一下我们公司的资质情况，我们公司有23项资质。从2013年开始我们就在整合这些资质，作为EPC总承包管理，实际上我们公司也是属于中建的子公司。中建有100多家子公司，2016年到2017年，我们公司是中建排名第一。所以说，目前来讲，设计方面，应该是资质是最全的，包括施工方面。目前我们公司在总承包业务领域，有七个地区公司，区域公司。然后我们有装饰，安装，基础设施，目前还有一个海外公司。然后我们专业相对还是比较齐全的，第一个就是我要提就是我们资源整合和转型升级。我们做总承包的装饰管理，然后到EPC模式下的装饰总承包管理。从最早2010年左右我们就参与建筑总承包的装饰管理。

    实际我们刚开始是总承包管理部，是从装修公司抽调，抽调我们的装饰人员，去参与总承包管理，去了以后是装饰经理。近几年，尤其2013年以后，我们公司从改造业务，逐步提升，目前来讲装饰公司整个精装和幕墙，能占业务总值40%，改造类现在占到了20%。也就是装饰公司现在是利用我们的公司，集团公司的集团优势，从改造这一块板块，进行发展。

    改造装饰分几类项目，一个是公司所承接的EPC和PVA项目当中的装饰业务。经过公司领导的支持，整个一公司所汇集的EPC和PVA这种装饰业务是完全由装饰公司具体实施的，也是从去年开始逐步实施。我们拿到EPC项目以后，就要整合，首先要整合设计资源。EPC模式下的装饰总承包，要进行三控五管，管理。三控主要是设计技术管控，综合计划管控和招标采购管控，这是三个管控。五个管理主要是质量、安全、物资、商务和劳务管理，这五部分。第一个我是说一下我们的综合计划管控。经过近几年，我们对计划管理的总结，我们装饰工程，分为七步工期控制法，这一块也是沿用了以前的30，50，80体系，我们又进一步细分。再一个问题就是对我们专业分包的计划管控。目前来讲EPC项目，有好多是我们实施的，有好多是引进专业分包做的施工。

    这一块还是和以前的模式，一个总计划，月度计划和周计划相结合。第二，我说一下设计管控，设计管控的内容相对于要多了，目前来讲，全面参与组织与协调，整合资源，互惠互利。甲方将个项目以EPC的模式甚至我们参与的3C项目这种模式交给我们以后，我们设计开始对甲方的投资做一个整体的分析，倒推我们的物资采购。里面的设计策划，包括设计实施计划，是分两层管理的，整个设计策划是作为公司系统组织的策划，设计实施计划作为项目系统组织的计划。再一个就是要和甲方接触的，这里面我就要说一下，目前一公司装饰的项目管理模式，传统上，都是项目经理，商务经理和总工三架马车，现在我们引入了一个3+1的保障模式，增加了一个设计总监，这个设计总监要对接业主，还要确定主材方向，甚至整个工程的商务、策划，他也参与。

    过程当中，现在已经完全实现了装饰公司自己深化设计，自己主材下单，过程当中还要监控主材进场，包括现场的装饰的效果的监督，我们设计师在现场也是一个质量监管。

    说到这里，近几年我们也在反思，作为一个传统的施工企业，我们的装饰业务发展也是从2010年开始随着公司总部的支持，迅猛的发展，现在如何整合我们的装饰的设计资源。我们在项目层面，包括公司层面，设了项目设计整合师，从公司层面，我们公司设计研究院，一公司目前来讲有整个的建筑设计，我们的设计资质，我们的建筑设计，包括安装设计，装饰设计，幕墙设计这一块，我们都是全的。一公司有一公司的设计研究院，安装有安装设计所，装饰有装饰设计所，基础设施有基础设施的设计所。设计研究院整合所有专业的设计资源。从公司管控角度来讲，一公司的科技部，包括我们公司，设计所的资源。项目部，是以设计总监为引领的项目班子成员，包括下设有技术部，设计部，设计系统的管理。我们还有一个充足的外协资源，目前我们做EPC项目，虽然做的EPC装饰业务，但是我们中建的各大设计院，我们现在都在合作。

    比方中建的西南院，上海院，东北院，包括济南院，现在我们都在合作。我们在做的改造类的业务，从地基基础，到钢结构加固，包括拆除，包括建科院，我们都在一块合作。再一个就是我们的设计分样，刚才我跟大家讲了，我们材料分样这一块是由设计总监主导。

    BIM，从2013年开始，一公司我们整个在摸索BIM的管理，现在整个装饰2017年实现了，所有装饰工程的样板的一个BIM的建模，从今天开始，我们要实现局部的BIM蓝图，包括所有装饰，施工组设计，装饰节点，都是BIM化，所以说我们公司也有信息化，那么信息化评审过程当中，如果这个施工组没有进行BIM这个组会被打回去的。

    第三部分就是讲一下我们的招采管控，招采管控实际上就是我们如何从EPC的角度，接下来这个项目以后，根据甲方的图纸，如何做设计，如何实现业主的装饰效果。这一块我们要积极争取，逐步深入，掌握主动。一方面我们要协助业主的招采，另外也要把控招排摸的招采。目前我们所有EPC项目甚至3P项目，业主和甲方参与的力度相对还是比较多的。所以我们现在是相结合。如果完全实现EPC模式现在是不现实的，所以目前是采取这种策略，这是对业主的招采管控，这是对分包的招采管控，这是到厂家考察的过程。

    第二部分我简单总结一下，EPC模式下的装饰总承包管理的几点思考。第一个就是如何提高装饰施工企业的EPC管理水平。第一个就是我们建议，建立EPC项目控制部发挥龙头作用，这个就是一公司针对EPC项目，我们一公司有一公司EPC的工程管理部，专门所有EPC项目实现公司直管，包括装饰公司，我们做装饰EPC这部分的项目，也纳入到企业管理层面。从这个角度来讲，从项目部这个层面，我们在项目部这一块有EPC的综合计划管理部，他和传统意义的土建总承包管理是不一样的。它的人员配置包括它的专业配置还是不一样的。包括我们的招标部，招标部这一块实际上我们是放了EPC项目的商务部，是放到公司这个层面管理的，直接管控，甚至说刚才说的这个设计总监，进了我们商务管理的一部分，再就是我们设计管控部。

    第二部分要重视项目管理的人员要素，从这个角度来讲就是说，我简单的说三方面，我们自身一个问题，一个监理和分包商的一些管理。第三点就是我们要建立构建我们EPC的管理体系，包括我们采用的一个科学的管理平台，这一块一公司现在也在做探索和研究，我们现在也有技术中心，包括信息化管理平台也在更新。

    最后一点，我要说一下，我们EPC模式下的管理的一个特点。EPC模式下的装饰总承包管理，就是由以前服务与配合管理，转变到现在服务与管控的管理。由被动式的管理转变为主动性的创新管理，实现方案落地。这个方案是属于我们的一个设计方案，EPC项目装饰项目就是最难的就是方案落地，它的难点不在于施工，在于设计，如何做好EPC模式的装饰总承包管理，重点要发展我们的设计。那么第二步就是我们要实现我们的一个方案的产品的一个落地，今天我就给大家交流这些，谢谢。