通过几年来，我们在推进大企业发展的过程当中，在推动做大做强的过程当中，我们也领悟了一些东西，比如说大家越来越感觉到做精做专是做大做强的条件，做精做专，做大做强是做长的条件，使这个企业有很好的生命周期的条件。现在我们不是说要不要做百年老店，谁都是希望自己的企业有一个很好的生命周期。现在看来，几年来，成就我们大企业的一个很重要的内容，也就是我们企业走出了一个有特色的发展道路。好象2002年我们讲中国企业的最大弱点就是专业技术优势不突出，企业趋同差异化不大，以至于大家在一个平台上进行价格的竞争，而不是技术优势的竞争，现在看来，已经有很大的变化。我非常高兴的看到，我们现在某些企业在做饭店上机油很大的技术专长，一年之内能做十个或者是十个以上的五星级饭店，我们有一些企业专门做医院的装饰装修，有一些企业在商业建筑的装饰装修上很有特长，有一些企业在展示建筑上很也特长，他理解展览、展示的文化背景和它的设计特点等等。
就目前来讲，再成就一批做大做强的企业，恐怕还要继续强调战时形成企业差异化的发展方向，用我们过去的话讲，就是形成我们企业的特色，形成我们企业的技术管理文化方面的相对优势，解决趋同的问题，形成差异发展的区别。
1、要有自己成本的差异化，你不能说大企业成本就要高，但是有一些不可避免的高那是应该的，大企业也要考虑自己成本的差异化，成本上也要有竞争力，就是价格上的差异化要有竞争力。
2、品质的差异化，技术优势的差异化，你做不出来的东西我能做出来，你不熟练的东西我很熟练。当前的市场越来越细分，我们提供差异化产品的能力应该不断的提高。
3、差异化是服务的差异化，也就是信用方面的差异化，谁在信用方面能够获得社会的承认，服务方面和形成和其他企业的区别，形成服务的个性化，你这个企业就容易解决趋同的问题。
4、品牌的差异化，我们说这是社会影响力和美誉度的差异化，中国生活社会和经济方面的趋同，或者是消费上的从众，是我们有一种社会生活背景文化的现象，看见人家干什么我们就干什么，我们一个出国团组回来买了什么东西，马上让他领着上市场再买同样的一件，这是消费从众心理，这个恐怕大家生活中经常接触到。要解决差异化的问题，要从文化上解决这种趋同意识，这种意识在国内来讲也是根深蒂固的。确定一个城市未来比较的定位，未来一个城市的发展方向，它也是趋同，他不是根据自己的那种特色形成自己的发展方向。我们国家有183个城市提出自己都要成为国际化大都市，他觉得做出这个发展目标，这是中国城市最后的发展方向，他不管自己的能力，经济的、社会的、地理的、人文的其他的一系列条件，从大方面到小方面的趋同，好象是我们一个很大的特点。现在“走出去，形成差异化”这是我们做精做专，做大做强，延长企业生命周期非常重要的需要我们考虑的问题。
现在也有一个问题，到协会工作以后，老的协会工作者跟我讲，我们的家装企业做广告，我们的公装企业一般不做广告，我评论的不是做广告好还是不做广告好，根据每个企业的特点和目标选择，实际情况，在这些具体问题上你做出判断和决策。这里面还是和中国消费心理的趋同，我想借助于国外的一位先生文字材料里面的一段话。他说“赢得美国消费者就要求你品牌定位的精度要高”，定位的精度要高，就是说你要有品牌，而且你品牌定的专业化的方向，对他形成诱惑力的能力，这个精度要高。然后他说“而在中国，则是要靠品牌推广的猛烈程度”，在中国品牌很重要，但是人们对品牌的理解很肤浅，左右他对品牌的理解是你企业推广的猛烈程度。
读完他这一段话我就想，为什么中央电视台黄金时段的广告能到几个亿，大多前些年又是酒，而这些酒又名不见经传，可是反过来人们就去消费他了，好象是秦池。我想我们公装企业你不要搞趋同，但是你也要有一种对趋同的社会现象的认同，因为你生活在这个市场环境里面。是不是公装企业不做广告是好事，我一下子说不清楚，中国的这个市场就是靠一种方才他讲的推广过程中的猛烈程度，当然这仅仅是一种现象，还是靠我们最后向市场，向社会提供可靠的产品，靠我们良好的服务。
企业的信誉通过差异化所产生的信誉，这个建立是一个缓慢的过程，而对信誉的破坏那是一刹那的事，所以尊重企业的品牌，尊重我们自己形成的差异化的优势，要做一些长期的维护性的工作。我想通过成本的差异化、品质的差异化、服务的差异化、品牌的差异化，最后形成你企业的信誉资产，这是你做强做大的条件，或者是在现有的大和强的基础上生机的条件。
再有一点，大企业善于把企业的发展同国家经济社会发展的导向结合起来。有一个美国人叫迈克.波特，这是美国哈佛大学的教授，非常非常有名，中国翻译他的书很多，其中有一本书是《论竞争》，他的书里有这样一句话，不是和我方才讲的话直接挂钩，就是看怎么来理解他。他说“认识到和处理好发展中的困难和机会中的能力是一种突出的竞争优势”，认识和处理好你在发展中环境，外界给你带来的困难和机会的能力，这是一种突出的竞争优势，我个人理解，就是只有你认识到困难，认识到机会，然后你才能够形成自己今后的优势，而这个认识的过程本身就是一种竞争优势。讲这句话的目的是什么？就是我们大和强的企业一定要非常重视，或者叫做高度的重视我们所生存的社会和经济环境，我们所生存的社会和经济环境在我们这个国家里，相当多的都体现在国家的路线、方针、政策、导向上。
具体的讲，下一步我希望我们所有的百强企业都要认真的研究“十一五”规划里边我们国家所提出的和这些方面相关联的内容。我们不讲科学发展观，我们就讲资源节约型社会，我们就讲环境友好型社会，这些都不是政治标签，都不是口号，它会在下一步形成我们国家的经济技术方面的一些政策。如果说我们这些企业承担着建筑物作为最后的商品，完善它最后全面使用工程这样一个环节的建筑装饰装修，我们每一个企业都会和节电、节水、节材、节地有关系。节地我并不是一下很容易理解，在上海和来等祥（音）教授讨论的过程当中，他说节地我们是有潜力的，充分利用建筑空间，坚决的达到节地的目标。最突出的应该是节水、节电、节材目前装饰装修材料浪费太大了。
前些天协会在开会落实这些精神的过程当中，我们很有可能专门研究建筑装饰装修的垃圾问题，如果每个住户装修完一百平方米的房子，下来几吨垃圾，这些垃圾又造成了社会的污染，这是节约型社会吗？不是，我想要从资源节约型，环境友好型，涉及到环保和和谐的社会服务等等这些方面，怎么样形成自己的特色和技术优势。这是国家给我们的大的宏观的社会经济环境，在这个环境里面，我方才讲的美国人写这本书里讲的，你要看到这种困难，看到这种机会，你认识困难和认识机会的过程就是你形成优势的过程。
下面我就不多讲了，城镇化的发展方向的问题，自主知识产权的问题，就不多说了，再讲讲当前做大做强的企业一定要克服大企业病。现在我们从整体上看，建筑装饰的做大做强的企业里面，发展的趋势还是好的，现状也是好的，但是也能看出来企业做大做强的过程当中，这种大企业病的端倪也在逐步的显露，所以我在这里希望做一下提醒，大家在今后的工作当中注意就行。企业大了是一个好事，抗风险能力强了，规模效益有了，实力也在不断的扩大了。可是企业大了，庞杂而难驾驭，资产负债表看起来很大，但整体竞争力却在下降，追求个性，追求自主，追求局部利益的趋向就是你的下一级追求的趋向使你难以控制，所以必须保持一体化。不能在大企业貌似强大的外表下分成无数个各自为政的小的组织，特别是在我们承包的过程当中，中国国企企业的组织结构上，由于历史发展过程一系列的原因，表现的一些大企业的大企业病是很突出的。历史上由行政的角度来管理企业，一个大集团的多级法人制度导致企业不是一个完整的经营整体，不是一个利益的共同体，从而很容易在大的资产负债表下形成各自为政的一系列小的组织。我想这些方面的教训要给我们建筑装饰企业在做大做强过程当中，应该是我们引以为戒的。
下面谈一谈做大做强的过程当中值得注意的几个倾向，第一个我想讲一下企业购并，这里先说一点，企业购并是一种商业行为，而且是一种风险比较大的商业行为，并不是所有的企业在做强做大的发展过程当中都走这条道路。绝大多数企业还是在稳扎稳打的过程中着眼于日常的经营，从而积累自己的竞争力和实力，实现做大做强的目标，这是绝大多数企业的选择，也是一个正确的选择。但是也一定要看到，在这样一个商业社会里，当你具备条件的时候，购并也是做大做强的一个途径，这个话得从几个方面来谈。需要我们建筑装饰行业理解购并，研究购并，把这个工作我们作为兴趣和爱好研究它一下，如果实际工作在操作上需要了，那是另外一回事。
为什么谈这个问题？我们每年一度协会的会长会开的都非常好，情绪非常好，人气非常好，讨论的问题也非常好，去年我们开会长会的时候，我们西北的一位副会长在会上就讲，他收购企业的一些做法和经验，而这些方面并没有完全利用我们传统思维来对这个问题判断一些同志的理解和重视，我们大家非常和气、友好的进行了一些争论。我们有一些同志对于我们今天这种商业社会资产方面的买卖还不是非常理解，所以我想在这儿说这么几句。
我们国家很有名的南孚电池最近几年三亿重组，哈药去年的12月份也被美国的一个机构中信购并了，蒙牛也被购并了一部分股份，下一步随着中国市场建筑装饰业随着我们的发展，有没有人购并了我们，我们发展了以后，下一步有没有想购并别人的想法，我想这些都是有可能的。基于我们去年的会长会上，听到我们建筑装饰企业由我们过去说的传统的泥瓦匠企业走到现在的商业社会来，买公司卖公司，买产权卖产权，买股份卖股份，这是他的做法，而且基本上是成功的。我觉得作为我们这个劳动密集型行业里边的一个企业他能这样做，这是一种进步，劳动密集型行业，我们过去对资本的概念都不是很清楚，现在我们能够做这些事，而且能够做出一些成绩来，这是一个很大的思想上的解放，另外我们商业社会里面知识和能力上的提高。
现在外国的企业准备购并中国企业这种趋势越来越明显，理由就是三条，第一中国市场太大了；第二，中国社会太稳定了，在这里安全；第三，中国的经济结构调整为国外这些资本创造了极大的商业机会。大家知道我们的结构调整了，所有制结构在调整，产业结构在调整等等一系列调整，结构调整创造了一个商业机会。我相信下一步外国资本也可能会喜欢上我们的企业，我们的企业也会出现一些商业上的现象，这个就不多说了，一旦要是做这些事情的时候，要选择一个很好的购并机会，购并策划，也要分析过去一系列购并案例所形成的教训和经验。无论是你被别人并，或者是你准备去购别人，最后购并还是提升自己的价值。
这一点上我想再说一句，我们过去中国社会生活里面，往往我掌握控制权这是最重要的。从商业社会的角度来讲，外国人认为创造最大的价值是最重要的，我们传统文化形成出来的就是我能不能管得住这是最重要的，至于创造多少价值，只要他在我手上就是胜利，这也都是胃肠不可。从真正的商业经济的角度，怎么能够使它创造最大的价值这是最大的，购并上，我们思想的适应能力上也需要有一个提高。
第二我想讲一下产业链的价值观，这和我们做大做强也有关系，最近两年协会正在做产业链的一些活动，但是它所产生的效果和实际意义并不是很大，可是我们企业充分利用产业链的价值，通过产业链的合作提高自己竞争能力，在这些方面已经产生了一些实际的要求。作为我们相关的产业链，可能很简单的来表述，材料生产商，经营商或者叫供应商，总承包商，分包商以及客户。现在单一企业的竞争已经表现为，或者是一种趋势将表现为产业链的竞争。企业和企业的竞争导致产业链的竞争，也导致了整合产业链的资源，使链条的价值最大化，利润在链条中，在产业链中形成和转移。通过跨企业的管理降低成本，使各自为政的成本管理变为链条合作的成本，这个话很容易理解。
我们现在很多企业都有固定的供应商，我们很多企业都使用非常好的品牌产品，和这些有品牌的产品建立长期、稳定的供货合同，你不相信他的东西是不环保的，是质量不好的，也就是你相信他的东西是环保的，质量好的。他相信你用了他的东西对他是一个宣传，同时又是按合同付款的，他给你的价格是最低的，你给供应商带来的回报又是最大的，合起来，你们所形成的产业链的价值观导致成本的降低，使你单个企业有了更大的竞争力。现在我们又有了一些企业和稳定的有投资能力的客户建立长期的合作关系，同样，他相信你能够把工程做好，你相信你干好了工程，他会给你钱。这样就可以跳出去一个单独的、恶性的价格竞争的平台，更重要的在整合产业链价值的过程当中形成了自己新的成本，形成了自己新的市场，形成了自己新的优势。我想做大做强的过程当中，现在这一点恐怕是希望我们同志能够借鉴。
第三希望大家考虑研究微利时代的竞争策略。随着所有商品经济体制上的成熟，市场环境的成熟，我们企业的成熟那种暴利和高额利润的时代将会逐步成为历史，我们这个行业应该说有这样一个历史时期，到目前早已经过去，大家现在讲我们的利润空间非常小，非常小，但是我不敢说，我们这个行业在建筑业里面是不是微利的阶段，我觉得还没到。如果它全部的产值，净利润率能够达到1％，那已经是高不可攀的目标了。我们现在建筑装饰工程是不是微利的这种历史时期，这个不好说。但是，要有足够的精神准备，下一步利润率仍然会下降，这是趋势。不排除我们作为一个劳动密集型的产业，又是迅速发展起来的一个行业，在市场环境不成熟的过程当中，再加上我们中国的这种社会环境，商业上的运作导致我们历史企业上的发展是一个因素。下一步商业上的运作能力某种程度上超过实际技术优势，更具竞争力，也难免在某些项目上会体现出来，但从整体来讲，还要靠你实实在在的产品工程，要靠你实实在在的价格。随着市场体制的逐步完善，市场环境的逐步进化，这种商业上，或者是不符合规律的商业行为的作用能力越来越小，下一步，我个人想这种价格的竞争可能是面临微利时代的价格竞争。
这个时候我们注意一个什么问题呢？我觉得我们做大的企业，做强的企业一定要非常注意自己企业发展质量，特别要重视企业的财务状况，从而使企业在财务上有一些抗风险的能力。作为我们这个行业，我个人想最大的风险就是业主风险，业主的风险最大的风险就是支付风险，如果你做五个工程有三个工程拖欠，你这个企业就很难做了，所以在这些方面我们有一些企业已经逐步成熟了，在判断这个项目的时候首当其冲考虑他的支付能力，这是国际工程承包决策过程中要考虑的一个环节。美国企业的坏帐率是0.25—0.5％，而我国企业的坏帐率达到5—10％，我估计比这个还要大。美国企业帐款的拖欠期是7天，我国的是90天，估计比这个还要长。我国企业管理费用，财务费用和销售费用为14％，美国企业为2—3％，我们说美国人在管理费用上很高，但是占他整个营业额，产值的比重来讲不大，而我们占的比要九大。随着我国再生产里方面的进步，我国在这方面的费用也会逐步的下降，所以它也是构成微利很重要的原因。这是一个，微利时代的来临，竞争策略的变化，大家要特别注意财务状况方面的风险，支付方面的风险。
