【上接】直播：2008年度中国建筑装饰百强企业峰会（中）
神州长城装饰工程有限公司总经理 李尔龙
商业模式创新的实践与思考
尊敬的各位领导，各位同仁，各位新闻界的朋友们：大家好！
首先，我代表神州长城装饰工程有限公司董事长陈略先生和公司全体员工，感谢各级协会领导、企业家同仁们一直以来对神州长城装饰公司的关心和支持，是你们一路上的支持和鼓励，才有了神州长城装饰公司前进的动力和目标。
作为百强企业新军，神州长城装饰公司虽已取得了一些成绩，但仍需要向业内知名企业学习和靠拢，以寻求公司更大的发展和突破。参加这次百强峰会，神州长城装饰公司可以向业内优秀企业学习、取经，在交流和沟通中，获得企业做大做强的经验。我们也想通过百强峰会这个平台，把我们企业发展的经验与大家分享，供同仁们参考；把我们在前进中遇到的问题向大家请教，请同仁们给予指导。
在装饰行业的发展历程中，我们都有一种切身感受，在行业发展的初期阶段，项目利润率和利润额都相当可观，企业发展可用日新月异形容，随着行业发展越来越成熟，企业的产值却始终突破不了瓶颈，利润不仅没有增加，甚至还在减少，企业的发展也得不到大幅提升。一般来讲，行业越成熟，处于行业领先位置的企业收益就越大，为什么我们装饰企业却不能享受这种行业收益呢？这是值得我们所有装饰企业深思的话题。
在现代商业环境中，企业要发展、要突破，就必须在竞争中体现出企业的核心竞争力，并随着外部生态环境的变化，主动调整发展战略和发展模式，开创出一种适合时代发展趋势和满足企业自身需求的商业模式。我们公司在发展的过程中也遇到了瓶颈，但是通过利用优势资源，整合产业链，在商业模式的创新上找到了一条适合企业现阶段发展的模式，现阶段看来，还是比较成功的。下面我就把我们公司在创新商业模式过程中的一些做法和体会与大家分享一下，有什么值得改进的地方，望各位领导和企业家们给予指点。
第一：专注主业，依靠企业极强的施工能力合理整合产业链，是装饰企业商业模式创新的基础。
我们公司在发展的过程中，始终致力于提高施工水平和施工管理能力，在建筑装饰领域已经打响了企业的品牌。多年来，公司优秀的产品品质和良好的服务得到了业主的认可和信赖。迄今为止，公司已与20多家上市房地产公司建立了稳定的战略合作伙伴关系。在和这些对工程质量要求近乎苛刻的公司合作的过程中，我们公司对工程质量的追求也上升到了新的高度。在对工程质量孜孜不倦地追求中，公司的施工能力得到了提高，项目管理水平有了明显地提升。
依靠在装饰领域培养出来的核心竞争力和品牌效应，我们公司在整合产业链的过程中迈出了第一步，收购了一家资质齐备的建设公司，成立了神州长城建设工程有限公司。大家都知道，土建工程的工程造价高，但利润率不高，可是将土建工程和装饰工程整合到一个集团公司之内，充分发挥两者的比较优势，就能持续创造价值，实现企业的可持续发展，进而让企业的发展走到更加健康的轨道上来。我们公司在北京御园一期工程中，承担了大量的装饰工程项目，由于工程质量得到了业主的肯定，业主很信任地将二期工程中的部分项目的内部土建和装饰都交由我们公司承担，由于土建和装饰工程都是我们一家企业来做，不但工程质量、工期至始至终控制在我们手里，而且为企业所创造的价值也不是两个分项工程简单地利润相加可以比拟的。我在这里也向与会的领导和企业家们发出邀请，欢迎大家到我们公司在整合产业链，创新商业模式的过程中所做的第一个工程——北京御园第二期工程去参观、指导。
在我们这个行业里，现在装饰企业比较流行创办或者收购诸如石材厂、家具厂等建筑装饰材料厂，一是为企业提供质量有保证的装饰材料，另一个方面也可以通过外销获得利润。企业自己拥有建筑装饰材料厂虽可以通过外销和降低生产成本来获得利润，但企业管理成本、销售成本、物流成本这些边际成本的增加却不是外销利润可以弥补的。更别说装饰企业还得面临一个两难的选择，比如，其他石材厂提供的石材在质量和价格上都比自己企业所生产的石材有优势时，企业在保证工程质量的基础上究竟应该选择哪种石材呢？
所以，我们公司在这方面的做法有些不一样。我们并不是以创办或者收购的形式来整合装饰材料企业，而是通过技术输入或者是部分控股的形式对建筑装饰材料企业进行培育，通过他们自身的发展来保证供货质量和供货周期。我们公司通过为建材企业提供准确的订单和详细的材料技术参数，已经把几家原是小作坊式生产的材料供应商培育成了在业内也极具名气的专业供应商，并成为了公司长期稳定的合作伙伴。
在专业化分工程度越来越高的环境下，专业的建筑装饰材料生产企业已经在自己的领域建立起了比较大的优势，我们需要做的只是通过向他们提供技术参数和准确订单，把他们培育为合格的供应商就足够了。在没有专业化优势的基础上追求这种大而全的做法，实则是让企业背上了过多的包袱，加重了企业的管理压力和风险程度。
建设企业和建材企业作为建筑装饰产业链上的重要组成部分，对他们进行合理地整合，是装饰企业创新商业模式，突破发展瓶颈的基础。我们公司在发展过程中以建筑装饰业为核心，对建设企业进行收购，对建材企业进行培育，完成了对产业链上下游企业的整合，让各个环节的优势得到了最大程度的发挥，为企业培养核心竞争力奠定了坚实的基础。
第二：更新设计思想，变革设计流程，是装饰企业商业模式创新的关键。
我想在座的企业家都有这样一种感受，在装饰工程施工中，装饰企业做得最多的工作不是装，而是在修，在为建筑物的结构设计不合理和施工不合理进行修缮和找补。这些都是在我们的合同中没有体现出来的工程量，可为了达到装饰效果，我们不得不去做这些额外多出来工作。可是这样一来，装饰企业既浪费了人力、物力、财力，也耽搁了工期，甚至还不能保证工程质量，成了真正的“冤大头”。
在现有的设计流程中，装饰公司是没办法对这样的情况进行改变的。现在一般的设计流程是，建造师先对建筑物的空间结构进行设计和建构，在结构形成的基础上再进行功能区域划分，而后才进行装饰设计，装饰企业进场施工时还要在这个基础上进行深化设计。这样做的结果就是，业主想要的功能布局受限于建筑结构而不能完全得到满足，装饰风格和装饰质量受限于建筑结构而不能满足功能要求。我前段时间去看了一个百货商场的装饰工程，那个商场的大堂里密密麻麻地布满了十几根大柱子，可以想象，在这样的建筑结构中，即便是装饰设计和施工的能力再高，也不可能达到商场装饰的功能要求和业主的要求。
要改变这样的情况，我们迫切需要做的就是更新设计思想，变革设计流程，使结构设计和装饰设计更好地统一起来，让装饰企业回归到装饰的本职工作上来，用最契合的装饰风格和更高的装饰质量满足业主对建筑物功能的需求。
鉴于我们公司前期已经完成了对建筑施工企业的整合，我们公司现在正在做的工作就是向产业链的上游继续延伸，成立或者收购甲级设计所，将建筑装饰设计纳入我们公司的价值链管理中，同时更新设计观念，变革设计流程，从设计到施工为业主提供一个完整的解决方案。在这个解决方案中，我们先对业主的功能需求进行了解，进而做出完整的功能设计和装饰设计，在此基础上，根据装饰风格和功能布局的需要再进行合理的结构设计，从而让建筑结构更好地为装饰施工和业主的功能需求服务。
优秀的装饰设计是保证装饰工程质量和效果的核心，通过提前和加强装饰设计的位置，让设计流程更加合理，装饰企业可以在整合产业链的过程中占据核心位置，可以在整个产业链的运行中占据主导地位。在装饰企业的商业模式创新中，设计作为产业链上关键的一环，我们装饰企业应该把它纳入到整合优势资源的过程中，并作为企业核心竞争力进行培养。
第三：架构更合理的组织管理机制，是装饰企业商业模式创新得以实现和行之有效最有力的保障。
加强人才的培养和凝聚，提高企业整体文化层次和文化水平，对于整合产业链，创新商业模式具有不可估量的作用。通过对人才的培养和使用，提高员工的学习能力和业务水平，企业的战略决策才能够得到最有效实施，企业的发展理念才能够得到最好的践行。
我们公司在长期的发展过程中，不但注重留住具有丰富工作经验的项目经理、施工员及各工种的工长，还致力于提高管理团队的知识能力和水平。公司的高层领导都拥有本科以上学历，项目经理或者项目执行经理都具有大专以上学历，其中博士1名，硕士2名，30%以上的员工为本科以上学历。知识层次的提高，增加了公司的学习能力，能够更好、更快地接受新的施工理念和学习国内外的设计、施工新工艺、新方法。正是对人才队伍的有效建设，我们公司建立起了吸引人才、留住人才、凝聚人才、培养人才的机制，为公司打造核心竞争力提供了最可靠的保证。
在整合产业链，创新商业模式的过程中，如何让产业链上下游企业的优势资源得到最大程度地发挥，需要装饰企业架构起更加合理的组织管理机制。我们公司完成商业模式创新目标就是，通过成立集团公司，将建设企业、装饰企业和设计师事务所这三个项目管理公司纳入到集团公司的整体管理中，在集团公司和项目管理公司之间成立具有决策能力的协调机构，以协调项目管理公司之间、项目管理公司与集团公司之间、集体公司与业主之间的关系。通过建立这种组织架构模式，处于建筑装饰产业链上的各个企业就能在分工协作中将优势发挥得淋漓尽致，为实现企业的产值突破和利润持续增加贡献力量。
商业模式的创新不是一蹴而就的，需要企业在长期的实践过程中，敏感地察觉到企业生态环境的变化，时刻保持着对市场的审慎和警惕，并快速地对此做出反应。越来越成熟的建筑装饰市场，不允许我们仍旧固守着一成不变的商业模式，需要我们不断优化和创新商业模式，在广阔的建筑装饰市场里寻求企业新的利润增长点，找到开启企业新一轮发展的金钥匙。
谢谢大家！
