深圳长城家俱装饰工程有限公司董事长张朝煊
关于装饰企业如何做专、做精、做强、做大的探索
尊敬的各位领导、各位同仁：
大家好！今天在座的都是我们行业的百强精英，很多兄弟企业的成就在我之上，所以我选这个题目的时候多少有点惶恐不安，似有班门弄斧之嫌。但我想通过叙述长城自身在实践中获得的一点心得和感悟，抱着交流、学习的心态和诸位共同探讨一下，我们这个行业究竟如何做专、做精、做强、做大，我们“百强企业”的发展之路究竟应该是一个什么样的途径。
窃以为，企业要做强、做大，首先要从做专、做精开始，做专、做精夯实基础之后，然后才能做强，再然后才能做大。纵观国际上那些著名的大企业，无一不是这样走过来的，这几乎是企业发展的普遍规律。做专、做精就是做品牌，品牌是一种文化，只有文化才是促进企业持续发展的生命力。
记得我在06年的中装协“百强企业”峰会上发表了题为《品牌自救——痛并快乐的征途》的演讲，当时提到了装饰行业 “四不一缺”（即不大、不强、不优、不富，缺乏诚信）的尴尬局面，颇为感慨。但时隔三年，现状并没有多大改观，这顶黑帽子仍然脱不下来，我们仍停留在恶性竞争的漩涡里苦苦挣扎，迷失方向，低价中标甚至不惜亏本经营，这不能不说是我们行业的悲哀！
在那次演讲中，我呼吁品牌自救。我们自愧身单力薄，无法为行业做出多大贡献，但“品牌自救”的危机意识却时时在敲打着自己的心门。我们细细思考，市场细分，百货有杂货店和精品店之别，装饰也有普装与精装之分。通过多年的实战经营，长城人不断探索、总结，选择了以五星级酒店为代表的高端精装饰市场作为自己的核心领域，因为这个领域的业主会有更大的主动追求精品的意愿，而打造精品工程便为我们做专、做精提供了广阔的拓展空间。于是，我们瞄准了这个目标，专心经营，全力以赴，虽不敢说成绩斐然，但长城品牌与酒店装饰的关联度已逐渐获得市场和客户的认可。怎样才能做专、做精呢？或者更具体地说，怎么才能打造五星级酒店精品装饰工程呢？
我们认识到，装饰行业是一个劳动密集型传统产业，没有所谓的核心技术，因此企业实力的差距在很大程度上体现在其经营理念、战略目标、管理方法和经营模式上，因此，首先我们的战略思想要正确。长城的战略定位很清晰：忠诚于顾客，潜心打造装饰精品，执着走品牌战略之路。战略目标明确了，接下来就是如何去实施，如何去打好这场仗了。这就是企业管理方法和经营模式如何去提升和变革的问题。
我们认为，好的管理等于科学的管理制度、机制加良好的执行力。企业要有卓越的管理水平，必须实现系统化管理，建立一套科学、完善的企业制度、规范和标准体系，并且要不断变革，不断创新，找到一条适合企业自身发展的科学管理之路。我们从长期实战中验证了这些理论并且不断深化、提升。长城创业之初就撰写了《长城企业管理法》（含《文化篇》、《制度篇》、《规范篇》），以后数易其稿。之后又陆续编撰了《企业管理三大环节》（即事前策划、过程控制、事后总结）、《企业管理三大控制程序》（《质量控制程序》、《资金控制程序》、《成本控制程序》）、《长城质量手册》、《工地现场违章处罚条例100条》、《长城员工手册》，以及近期整理出炉的《质量管理制度汇编》和《安全管理制度汇编》等等，总计逾百万字。今年开春伊始，公司开展了一场关于“长城改革创新”的论坛，我在大会上作了题为《锐意改革，逆流而上》的讲话。我们把2009年定为“管理改革”之年，大家就公司原有管理制度展开讨论，出谋献策，进行改革创新，增加了制度简易表格20多份。在激励机制上我们力求坚持“数据、时效、民主、公正”八字方针，即绩效评估及奖金计算都有章可循，以数据为依据做到量化管理；奖金及时发放；评奖充分发扬民主，上、中、下结合，尤其尊重基层领导意见，尽可能做到客观、公正、合理。并着重强调管理“双轨制”——执行与制约（审计、监督）并行。现在，我们不管是总部科室还是各个工地项目部都有一套完整的系统化管理制度，有明确的质量标准。我们的确认为，当企业制度能成为员工的自觉行为准则，当质量标准能变成他们的操作习惯时，它是不可战胜的！
此外，科学管理的一个重要手段就是实行信息化管理。近年来，长城投入了较大的财力和物力进行信息化系统的建设，先后开发并投入使用的有长城建材网及长城建材仓库订单管理系统，以及正在开发的施工技术标准管理系统。
长城建材招投标电子商务网最大的特点是网上开通了建材招投标功能，足不出户就可以完成从发标到报价的各个环节，极大的节省了人力、物力。而长城建材仓库订单管理系统的建成，使管理者可以方便、直观、及时查看分布在全国各地施工项目的材料采购、供货、成本控制及用料、库存情况等，从而避免了由于信息的滞后给管理者带来错误的决策，也为项目按时顺利完成提供了可靠的保障。同时采用电子信息化管理，可以减少繁琐的人工劳动，提高劳动生产率及减少企业的开支。还有正在开发的技术标准化管理系统，它将分解细化项目各施工环节，并把各环节的施工标准进行分类与汇编，同时编写相应的施工通病及预防措施，从而使施工过程有章有法，为精品施工提供便捷的技术支持，在保证质量的同时降低维修率，减少维修费用，降低企业的成本支出。
在制度的建立和实施过程中，我们深刻体会到：制度再好，还是要人去执行。制度能否认真贯彻实施，是否执行到位，这才是最重要的。这就涉及到执行力的问题了。那么，我们又如何去提高执行力呢？这不能不提到企业的人才发展战略。如何凝聚优秀的人才并充分发挥其潜能呢？长城靠的是五个“利器”：待遇、机会、文化、品牌、愿景。我们非常重视人文建设。去年发生国际金融危机海啸，公司召开了主题为“长城如何过冬”的全司员工大会。在大会上，我提出了“四不、三保”的承诺。所谓“四不”就是不拖欠员工薪酬、不拖欠施工队工费、不拖欠供应商货款、不裁员；“三保”就是保信誉、保质量、保品牌。今年初和9月初分别举办了以“改革创新、逆流而上”、 “努力强化管理”为主题的两场群众性论坛，我在演讲中谈及强化管理与人才政策相关问题时提到，一、好的管理要具备两个要素：科学的管理制度、机制和良好的执行力；二、检验管理成果要有科学的评估机制；三、利用经济杠杆激活管理；四、在实践中加强学习，不断改革创新。并提出了对人才、对团队的“八字”要求——“专业、负责、和谐、高效”。我们正是通过这些政策、制度，通过不断学习来培养人才、激励人才，以此锻造了良好的企业团队执行力。
其次，企业要升级壮大，必须转变经营模式，摆脱小生产作坊式的操作桎梏，走工厂化装配式道路。
随着装饰产业的发展，现场作坊式的手工制作工艺已逐步被机械化、工厂化生产方式所替代，工厂生产、现场安装的施工方法已被广泛采用。要把装饰产业做专、做精、做强、做大，就必须依靠工厂化这一新模式，把各种装饰材料在工厂加工制作成成品或半成品运至工地现场装配，这不仅能提高装饰工程的质量，提高生产效率，从而缩短工期，降低成本，增加经济效益，而且还响应了政府提出的“节能、降耗、环保”号召。
走工厂化道路有两种模式：一是自办工厂，二是集社会之力，协作办厂。我司选择的是后者，即从长期合作者中优选了众多石材厂、家私厂、木材厂、金属工艺厂、玻璃厂等，与之结成战略合作伙伴协作办厂。其中又有两种操作模式：一是我司提供产品的设计图纸并提出产品的材料要求、产品的制作工艺、产品的验收标准，由协作厂来完成产品的制作，我司抓产品的前端（设计）和后端（验收），产品的中端（制作）由厂方完成；二是我司提供产品的图纸和原材料，由协作厂制作生产，即“来料加工”。为保证质量，两者我们都要进行严格的过程控制。
做专、做精、做品牌不是一朝一夕、一蹴而就的事，需要持久的耐心和毅力。多年来，长城人默默耕耘，耐得寂寞，求真务实，不事张扬，在广告宣传上投入很少，企业和我本人也不太愿意接受媒体的采访、报道，这点也许“得罪”了在座的不少媒体朋友，我在这里表示歉意，还请你们给予谅解！在20多年艰苦持续的品牌打造过程中，长城至今已完成了五星级酒店装饰工程上百个。仅以深圳为例，2001年以来深圳大约新建五星级酒店14个，长城就完成了6个（威尼斯皇冠假日酒店、华侨城洲际大酒店、大中华喜来登酒店、茵特拉根华侨城酒店、华侨城总统堡大酒店、益田威斯汀酒店等），几乎占了深圳半壁江山。去年我们在广州施工的富力丽思卡尔顿酒店，被美国万豪酒店管理集团总裁誉为亚洲最棒的丽思酒店，赞赏有加。正是由于我司对每个酒店装饰工程都全心投入，力创精品，使得几乎所有的业主都非常满意。我司已与多家集团结成了长期的战略合作伙伴关系，如深圳华侨城集团、华润集团、益田集团、华为公司、荣超公司、广州富力集团、恒大集团等。正如长城《文化篇》中所说的：“一次生意是失败的，只有回头生意才是成功的！”
我们并没有为这些成绩而沾沾自喜，但是我们却为它印证了长城战略定位的正确性和经营管理方法不断革新的成效而欣慰并深受鼓舞。通过我们多年的不懈努力，“专”、“精”稍见成绩，“强”也初露头角，至于大，我们并不刻意去追求。市场是一个双向选择的博弈过程，在谈判当中，条件太差的项目我们宁可放弃，宁缺毋滥，这既是长城的勇气和底线，也代表了我们行业的原则和尊严。我想，只要我们不骄不躁，踏踏实实，专注于这个高端装饰领域，不断创造出一个又一个精品工程――如果长城的产品是真正的“货真价实”，就会吸引更多顾客的青睐，那么，“做大”的这一天自然就会到来！
谢谢大家！
主持人：
张总把深圳长城装饰“做专、做精”的宝贵经验和盘托出，和大家一起分享。谢谢张总的无私奉献！
下面有请深圳瑞和装饰工程有限公司董事长李介平先生，他演讲的题目是《构建共赢产业链，开创美好新天地》。有请李总。
