中国建筑装饰协会常务副会长徐朋做报告
【徐朋】：同志们下午好！我们的百强已经有5年的经历，这个评价推介活动对行业的发动所产生的积极作用被大家所认可，这种活动是由中国建筑装饰来主办，由我们中华建筑报来承办，在承办这项活动的5年期间，也促使了我们报社由过去的一家建筑业的大报逐步变成建筑装饰行业的一个大报，我们报社的同志动对于行业发展的理解，对企业的理解越来越深厚，以至于在今年百强企业评价活动结束以后，在报纸上连续表发表了8篇关于百强企业的评价活动的综述的文章，协会领导同志看了以后，都觉得很受启发，根据这8篇文章，报社的同志又形成了一份2006年度百强企业发展的综合报告，他们是从媒体的角度来观察我们百强企业发展的，可以表现为敏捷和锐丽。为了保持这个报告的原汁原味，我今天想由我们两个人来完成这个发言内容，就请我们报社在这几年来一直负责百强企业评价活动的办公室的主人朱时军同志来做报告，使我们这个报告从媒体的角度来透视我们行业的发展，可能会有一些比较尖锐的问题，也可能不够全面，但是能够从另外一个角度来观察我们的行业，观察我们的企业，因为我们领导从行政的角度来讲话，可能更引发我们的思考，下面请朱时均来讲话。
百强企业评价活动办公室主任朱时均发言
【朱时均】：各位领导，各位企业家，各位新闻界的同行，下午好！其实我今天讲的，说是一个发展报告有点高，实际上应该说这是我们对百强企业的一个分析和思考，我这个报告里面所提到的一些数据和主要的事实来源，有三个方面，一个是政府中百强企业的申报资料，另一方面，我们中华建筑报的记者在长期的新闻报道当中所采访的数据，还有一个方面是我本人和在座的各位企业家之间的交流所获取的材料。我今天看了一下，在座的一半以上的，和我有比较深的接触，至少是有一些具体问题的交流，在报告当中所提的观点也是这样，其实有1/3都是我们企业家的观点，我把它转述出来而已。另外，还有是受到各位企业家的启发，我把这些东西总结了一下而已，当然了，我个人的法，尽管我对这个问题是认真的思考，但是毕竟我不像在座的各位企业家一样，我对这个行业的了解的深度和广度可能有一定的误差，在座的企业家，觉得有不妥当的地方希望下来多指正。
我先向大家通报一下百强企业的基本情况，总体的有三个比较突出的特点：
第一个是百强企业的工程结算收入连续高速增长。在5年来的平均的增长速度达到了30%，大大高于我们行业的平均增长速度，我们行业的平均增长速度大概是20%，也就是说，2002年是5700万，03年7300万，04年8800万，05年10000亿，06年12000亿，我们百强企业的工程结算的增长是以30%的年增长速度在快速的增长，远远高于我们行业的平均的增长速度。
第二个是我们百强企业的点面分布。5年来先后入选百强企业大概是189家，这189家的分布，珠三角占1/3强，长三角占1/3左右，河北、辽宁、山东，环渤海地区占25%左右，其他全国所有的地方占15%，基本上是这样的一个状况。拿去年的来看是最明显的，去年珠三角32家，长三角33家，黄海渤海地区22家，其他的东部、西部、东北加起来13家，这是什么问题呢？很明显，我们装饰行业东强西弱，在百强企业的分布当中，这个特点反映得更为明确，更为突出，至于原因我也不分析了。大概是这样一个状况。
第三个特点是我们百强企业的阵容日趋稳定。怎么看待这个问题呢？确切的说，我这里有一组数据，大概是这样的，在189家的企业当中，连续5年都入选的是40家，连续4年以上入选的是57家，而在前10名当中，连续3年以上进入前10名的是11家，连续4年以上进入前10名的是7家，连续5年以上的是4家。你可以看出来，以前刚开始的时候，每一年是20多家新入选的，而今年新入选的是13家，可以看出，我们百强企业的阵容逐渐的稳固了，说明了一个什么问题呢？说明一个趋势“大者恒大，强者愈强”。这是一个很明显的趋势。
这是我说的第一个方面的问题。也就是说，我们百强企业的基本情况。
下面我想就我们百强企业发展过程当中普遍所面临的问题以及我们企业在解决处理这些问题的一些做法，包括我们对这些做法的一些思考。
首先，我想说的是关于“工厂化”的问题。
“工厂化”被我们认定为是在走一个行业发展的方向。大概是从这个世纪刚开始的时候，我们行业当中的一些意识比较先进的企业，比如金螳螂，比如浙江亚厦，这些企业有感于我们的生产施工工艺、技术的严重的落后于市场发展的需求，他们开始摸索和尝试“工厂化”，他们的尝试很快的得到了我们行业的全面的响应，在04年5月，我们在浙江召开了一次关于“工厂化”的一个会议，这个会上大家对“工厂化”的激情很高，总结展望了“工厂化”的一些作用，以及未来的一些发展方向，我根据当时的材料总结了几点，大家认为工厂化有什么好处？对企业而言有4个，对行业而言有3个。总之，热情很高。但是，我想说的“工厂化”，尽管大家报的希望很高，但是转眼之间，从本世纪初到现在已经是7年过去了，从04年5月到现在也是3年过去了，而“工厂化”的进程应该说不尽如人意，尽管很多企业在“工厂化”方面取得了成效，有经验，但是普遍的是不尽如人意的，这个不理想从两个角度可以来看：
第一个，我们“工厂化”的水平与国际上的先进水平差距很大。我老听到我们的企业老总，尤其是去年上半年一个企业老总，非常有感受，他在日本看到人家的“工厂化”制造之精准，再看看我们国内的工厂，感觉我们国内的跟他们的差距很大。
另外一个，我说不尽如人意，是我们在座的企业家普遍的感觉到我们的“工厂化”没有原来我们想象的那么好的效益，“工厂化”具体的说在我们行业当中在百强企业当中，有47家都曾经有过“工厂化”的尝试，但是真正有效益的，我知道，去年最多的一家企业据说是可能有将近1000万的利润，但是相比他们的投入，相比我们在本行业的投入1000万意味着什么？但是，我们这个企业的工厂化的投入是很大的，人力和物力的投入远远大于利润的收入，他远远没有给我们带来所期望的效益。
怎么来看待这个问题？
一方面，我们期望很高，另一方面没有带来效益。我觉得我们从“工厂化”的本质来对照我们行业的“工厂化”就可以看出来，“工厂化”本质上应该上是以规模化、标准化、社会化为基础的现代化的生产组织形式。
首先说，规模化，如果没有规模是绝对不会有效益的，而刚好，很不幸，但是还是有一些怎么看都不像是工厂，而是作坊。“工厂化”另外一个他必须是标准化的，而我们现在的，由于我们很多工厂为了做一些我们在施工现场做不了的东西，只是配套而已，怎么谈得上标准化？还有“工厂化”的一定是社会化的东西，也就是说工厂绝对不会是自己办的，自己用的。
建筑装饰业的施工企业办公，其实也不算是什么新鲜的事物了，在计划经济时代，80年代中期的时候，我就在一个国营企业呆过，那个企业有7、8万人，办的工厂将近100家， 后来怎么样？一旦进入市场以后，却不成功，最后大部分就是退出这个市场了。
我下面想说的是一点，实现“工厂化”的方式：
实现“工厂化”从理性上说是三条路：
第一条就是建筑装饰企业办工厂，把我们从建造业向制造业延伸，在我们行业当中，也有成功的，比如金螳螂的，亚厦的，但是更多的没有成功，我至少接触了有10个以上的企业的老总，觉得自己办的工厂有点没有效益，但是已经投入了。
另一条路，就是建材的生产企业，他们来办装饰公司，把他们向制造领域里面延伸，比如浙江的保叶（同音），它本来是生产企业，也造了基地，然后以他的基地为依托，也向施工领域延伸。还有青岛海尔，它的工厂化战略，海尔实际上主要是建筑一流的概念要投资新建国家住宅产业化的基地，声势浩大，提出了要像造冰箱一样做装修。把装修项目分解成工厂里的每一道工序来操作。这些说法都很闲新鲜，但是，这么多年过去，海尔的施工究竟干的怎么样？大家都知道。就像刚才广田的彭总说的其实建造业跟制造业毕竟是差别的，他们在施工领域还是能有很大的建树的。
下面一个统计，我觉得是一个可行的统计，整合上下50年，延伸产业链和价值链在分工协作的基础上来做。这里有一个问题，我们建筑装饰企业的社会资源被人家整合掉，还是我们去整合别人的社会资源来实现工厂化？比如，制造业向建造业的转化，我不看好，拿标准化来说，建材厂商可以制造标准，但是这个标准怎么样让我们的装饰业接受？并且让怎么让我们的业主接受，但是，如果我们装饰企业来做主，因为我们跟业主的沟通的机会要多，还有一开始装饰这个是掌握在我们的手里，所以我们可以利用我们对和业主的良好合作关系和沟通机会，利用我们对业主的影响掌握，掌握标准，制造标准，指导甚至去支配生产企业为我们服务，我觉得这种可能性至少比制造业做主，把我们当作社会资源做的可能性要高一些。
我下面谈一下我们装饰企业在工厂化当中的角色，我认为装饰企业固然可以办工厂，但是我们更应该是一个能够承担起任务的设计者、组织者，是工厂化装饰的组装车间，尤其是我们的百强企业，尤其是百强企业排在靠前的，我们更应该是一个具有强大的整合能力的领导者。但是我觉得当一个具有强大的资源整合能力的牵头人，比我们自己去办工厂要更重要。
下面我想说的是关于“多元化”的问题。
在长期以来，在企业届包括我们的装饰企业，大家有一个普遍的认识，也就是说，企业只要想发展，必须要“多元化”，如果不是“多元化”就算不了大企业似的。拿我们的装饰企业来说2006年的100家企业当中，有57家宣称自己在实施“多元化”战略，03年以来的189家企业当中，有106家说自己进行过多元化的尝试。
我觉得大家可能在这方面有一些想法，我认为可能有欠妥的地方。也就是说多元化对我们的某些企业，一厢情愿的来提升自己的竞争力让我们自己的竞争力超越对方的一种灵丹妙药，也就是说，他们把多元化战略当作一种目标来制定，而不是说把多元化当作一种手段。其实就竞争的本质来说，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，但绝对不是指明某一种战略就肯定能够优于这种战略。
另外，事实上，盲目的“多元化”将大大增加企业企业管理的风险性以及企业的管理成本。而且过多的“多元化”还会造成企业管理机构的臃肿和官僚化，导致市场反应很慢，企业内耗比较重。
所以说，相比之下，我想讲的是“专业化”的问题。我建议我们行业对多元化应该是谨慎的对待，相反，应该是坚定不移的走专业化的道路。我们建筑装饰行业的“十一五”发展规划当中就明确的提出了要引导企业制订科学合理的发展战略，鼓励企业根据自身的条件选择最适合最具有优势的团体，做专做精，一个专业化工程施工管理组织实现企业工程业绩的管理，从专业化市场领域形成特色标准。其实，我们装饰行业尤其是我们的百强企业当中，做的比较好的专业化的应该说很多，比如大家都知道的深圳长城，他们在高级的尤其是我们五星级宾馆的装修过程当中的竞争力可能胜过在座的同行。另外比如我们的洪涛，近几年来，在影剧院等文化设施当中的竞争力也应该说是有极强的竞争力。
还有我们的一些企业可能并没有那么有名气，比如北京的天宇（同音），最近这家公司成长很快，它的成长的原因就是一点--专业化，他在医院领域，尤其是在医院的洁净工程方面是有独到之处的，所以说医院的装饰的标准就是委托这家公司做的，所以说它的影响力是非常强的。也就是说，在多元化的问题上，我们应该谨慎，在专业化的问题上我们应该坚定不移。
最后，关于多元化的问题，我觉得企业为什么这样说呢？因为企业的成功发展，依赖于对行业本质的把握。越是对一个行业的专注和执着，就越能够理解其中的风险，并且找到化解风险的途径，如果你认为我们建筑装饰行业它是一个很有前景的行业，是一个很大并且很牢固的篮子，如果你对自己在这个行业当中的优势充满信心，那我建议大家你就最好把你本身并不太多的鸡蛋全部装在一个篮子里，并且把有限的精力全部都来看守这个篮子，我相信他一定会给你带来丰硕的收获。建筑装饰行业是不是一个很大的篮子呢？我相信是的。因为根据我们的行业协会的研究和统计，到“十一五”末期，这个产业的规模一定会超过两万一千亿，这个份额是非常大的，所以说，有足够的天空让你飞翔。
另外我想说一个问题，就是我们百强企业在经营方式的探索和思考，说这个问题的时候，我必须先强调一个观点，企业有权利自主的选择合法的经营方式，任何个人、任何组织，包括政府机构都没有权利去干涉企业对经营方式的合法选择，我讲的是合法，只要是合法的，在这个前提下我们来探讨企业的经营方式，我们装饰行业的经营方式其实大的说有两种，一种叫自营，另外一种叫非自营，非自营的东西究竟有多少？完全自营的2006年的百强企业当中我相信不会超过10家。而其他的90%的企业都在自营的同时又有非自营的因素，或者是还有企业主要的是非自营方式在经营。那么怎么看待这个问题？我觉得尽管我们可以自主的选择经营方式，就我个人或者对企业的考察和思考来说，我觉得还是要强调自营，因为自营是企业生存和发展的基础，即使要搞非自营和合作经营，你的基础也要稳固。所以我们说自营是企业生存和发展的基础，没有自营能力其他的方式也搞不好。当然在有自营能力的情况下，合作经营也是一个企业快速获得规模的有效方式。我们是这样看待这个问题的。
至于自营以外的方式，我们暂时称作合作经营。另外，企业做大、做强，我觉得经营方式上应该不拘一格。因此，我再提出一点，我觉得要整合资源是企业做大做强的有效途径。因为我们现在是一个强调速度和规模的时代，如果还是一步一个脚印很扎实的靠自身的积累发展，可能还没有滚大的时候就已经被熔化了，就已经没法生存下去了。所以说，一个企业能否在激烈的市场竞争当中取得一席之地，不仅仅是取决于你自身拥有的资源的数量，更取决于你对资源整合的效力。当然整合资源是提高资源效率的一种方式，就百强企业来看，应该说成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是在于他们善于整合资源，整合内部的资源和外部的资源，企业只有有效的整合内部资源，才能真正做强，只有有效的整合社会资源、外部资源为我所用，才可能做大。谁能够创造性的整合资源，谁就能够在激烈的竞争中获得先机。
对内的整合是一种利益的调整，对外的整合是一种价值的交换，不管对内还是对外来说，对老板来说，都是一种利益的趋势。大家可能都很羡慕金螳螂的强大的管理团队，金螳螂的强大的管理团队也是整合资源，对于金螳螂的老板他的强大的管理团队是怎么来的？大家去看一看金螳螂的高管们的言行，你们就知道他意味着什么？我觉得我们的企业老总是需要有魄力，需要有度量。能够舍得短期的利益，来赢取长远的利益。
我下面说的还是关于经营方式的问题，谈到我们装饰行业的经营方式，不可避免的有一个词就是“挂靠”，我觉得装饰行业的“挂靠”，是行业中普遍存在的一种经营方式，不应该回避，也无法回避。我是从02年开始接触到“挂靠”这个词的，以前有接触过，因为有很多的企业向我们反应，它的产值虽然高，但是主要是“挂靠”，所以说我们就考虑说哪些是“挂靠”？什么是“挂靠”？我们就向企业家请教。在开始的时候大家对这个问题不熟，都回避这个问题。
在慢慢的熟悉了以后，老板们说实话了，其实“挂靠”也是一个选项，也是跟人家合作的一种方式，我觉得“挂靠”是一个普遍存在的问题，但是由于种种原因“挂靠”都是只能做，不能说，我觉得这个没有必要，因为他成了行业当中的一个心里负担，这个就没有必要。今天我想，我对这个问题的考虑，我花了3个月时间研究了一下“挂靠”，我说一下结论。
第一，“挂靠”如果说是一个词汇，这个词汇没有准确的内涵，也没有可以鉴定的外涵，也就是说什么是“挂靠”，没有谁敢说是对的？哪些东西是属于“挂靠”？没有人说得清楚，“挂靠”更不是一个法律术语。
为了搞清“挂靠”的概念，我是在去年上了十一个政府的网站，查了30多份文件，但是我读完了以后，发现这个文件里面都说在“挂靠”，但是没有一个文件说什么是“挂靠”，只是在用，而且用的是非常矛盾的，甚至观念不一样，有些文件把“挂靠”说成是一个经验的交流，有的是作为一种违法行为在取缔和禁止。传递的信息是非常的混乱的。
就拿我自己的直接感受来说，93年的时候，当时我在人民日报，跟着劳动部的报告采访了好几个劳动局，在广东有一个局，就有20多家挂靠企业，他们是把他当成工作成绩反映的。同样的劳动局系统，我们到黑龙江去的时候，那里的“挂靠”是被禁止的。所以说，这个“挂靠”简单的说不是一个有明确的内涵和外延的概念。第二个，他不是一个法律术语。我见过建设部的文件说“挂靠”是一种违法行为，但是违法行为的“挂靠”就应该是一个法律术语，我告诉大家，经济活动法、招投标法，还有其他的相关的法律，我们的建筑法根本就没有“挂靠”这个词，所以说不是一个法律概念。紧接着，政府禁止和打击“挂靠”，第一没有法律依据，什么是“挂靠”？你都说不清楚的事情，你怎么去鉴定哪些东西是“挂靠”？哪些东西不是“挂靠”？也就是逻辑上说的是内涵都没有搞清楚你怎么去鉴定它呢？
另外“挂靠”缺乏道义的支持，更没有实际的意义。建设部的网站上我看过，从1999年到2005年每一年的年终开始的时候，工作会议的时候，都有这方面的内容，每一年的工作报告当中都要说打击、禁止违法的“挂靠”行为，取得了重大得成功。其实，这本身就是一个矛盾。今年说要把它作为一个重要任务来做，那就是去年没有做好，一句话，依此类推，我是这样看的。
怎样的看待“挂靠”？在计划经济体制下，“挂靠”是在不公正的制度追求公正的一种方式，是合情合理的，但是不合法。但是在计划经济条件下就不是这样的了，尤其是在行政许可法都已经颁布的情况下，就没有这样的概念了。所以说，我是这样理解的，在当今的市场经济的概念下，“挂靠”是弱者对强者的投靠和归依，是强者对弱者的接受，是优势企业快速扩张经营规模的一个有效的方式，是社会资源合理配置的一种途径，是一种合法的经营方式。
我们对“挂靠”的态度是怎样的？既然主管部门在没有说“不行”的情况下，我们不要去提“挂靠”，既不要“挂靠”这个词来描述自己的经营，更不要用“挂靠”这词来指责我们的同行。由于时间关系，我就说这些。
最后，我想用马总今天上午的讲话当中的一句话，作为一个工作人员，为大家服务的工作人员，对各位老总的祝愿：我希望我们的百强企业都是志存高远的鵾鹏，都能够翱翔在我们建筑装饰这片广阔的天空，扶摇直上，飞向更高更远的目标。谢谢大家。
