【主持人】：下面我们有请中国建筑装饰工程公司总经理王伟。
中国建筑装饰工程公司总经理王伟讲话
【王伟】：非常高兴在苏州这个美丽的城市与各 位企业家朋友见面，并一起探在建筑装饰市场的打拼，有了一些自己讨装饰行业的发展问题。今天我与大家分享的主题是“强化理念、完善管理、稳步实现跨越式发展”。如何改变现状，提升企业的发展质量，真正打造社会认可的品牌装饰企业，我想这是我们每一位装饰行业领导都十分关注和不断思考的问题。记得在去年百强峰会上，中建装饰就做过“大型建筑装饰企业管理模式的探索”的发言，今天我结合该模式的管理实践，谈以下四点体会，不妥之处，请各位领导、各位企业家朋友多提宝贵意见。
一、以理念培育人
1、企业做强、做大，打造品牌，理念是指引。
正确的理念能够给企业指明正确的发展方向，在这个前提下企业才能构建良好的发展模式，制定有效的管理办法，从而达到组织预期的目标。中建装饰是全资国有装饰企业，不仅要追求最大化的经济效益，而且还要承担很大的社会责任，所以，要开好这首大船、提升这块品牌，必须兼顾好这两方面的责任。
2、企业做强做大，打造品牌，育人是关键。
一方面，要培育员工的职业操守，教育员工要干一行、爱一行、专一行，形成良好的职业素养。
第二方面，要重视“和谐”文化的培育。在管理中，我们要求每一位员工，打破传统国有企业“官本位”的思想，把管理的“理”字放在第一位，提高服务意识，通过建立人性化的制度入手来构建公司的管理框架，实现建设和谐企业的目标。我们提出“和谐企业”的目标，不是为了哗众取宠、追赶时髦，而是为了实现公司各业务单元之间的和谐与协调发展，从而取得最大化的经济效益和社会效益。
第三方面，应加强员工业务技能培育，从而为企业品牌打造提供管理支持。
第二、创建适合企业发展的模式，理念对企业发展固然重要，但是企业如果没有好的发展模式，也很难实现良好的发展，中建装饰构建了以下三种发展模式：
一是推行了专业实验的模式。装饰行业竞争非常激烈，在竞争过程当中无利竞争的情况时有发生，有人说这是买方价格扰乱了市场秩序，或许，这些都是产生这些现象的原因，但我认为产生这些现象的主要根源是企业差异化程度不高，企业与企业之间没有根本性差异，既然谁干都没有区别，那为什么不选一个价格最低呢？我们要改变这种现状就要改变一些市场，要敢于将一些精力集中在自己擅长的市场上，把这篇市场做强做大，积累优良的资源，提升企业的整体效应，形成成本领先的优势，把一些仅靠关系生存，不规范的小企业从市场中挤出去，建立市场的新秩序，我们要通过提高专业化的水平让客户明白这样的道理，装饰行业和其他高质量的行业一样，品牌企业与一般企业是有差别的，如果你想“物有所值”，甚至物超所值的服务，那就找我们专业化的品牌公司，只要我们能做到的，做到“人有我有，人无我无”，让我们得到市场的认可。中建装饰的事业部结构正是基于这些思想搭建的，我们要细分市场，选择一个或几个有核心竞争力的市场形成成本领先优势，从而打造细分市场的专业品牌。在做强做大打造品牌企业的路上，我们要加强新材料、新工艺、新技术的研发和引进，积极开辟蓝海市场，寻找企业新的发展机遇，
第二个模式是省市区域管理模式，拓展区域市场，一是可以降低企业运营的政策风险，灵活的运用国家的投资热土变化，为企业创造新的发展机会，也可以整合现有的营销和生产渠道，共享区域资源，所以我认为区域化发展也是企业品牌化发展的必由之路。企业可以通过专业化的品牌发展，形成区域发展品牌的效应。
第三个模式是形成海外市场的拓展模式。中国已经逐渐成为“世界加工厂”，国外的许多企业都将自己的生产市场放在中国，借助中国的劳动力来发展，我们可以利用低劳动力开拓市场走出一条新的发展之路。同时在开拓海外的市场的时候，我们还可以学习海外先进的管理经验寻找新的合作机会，从而进一步提升企业的竞争力。
中建总公司是我国第一个进入国外的公司，有很强的竞争优势，中建装饰作为中国建筑的专业装饰企业，正好可以借助中国建筑这艘大船，培育企业的海外发展模式。
第三，打造强大的支持平台，专业事业部、区域事业部和海外的发展模式，是创造价值的源泉，但是如果离大脑的智慧和支持及其结果大家可想而知，因此，如何坚建设一个强有力的平台，每个企业都有自己的独特的做法。
主要有三个方面跟大家共享：
一是建设强大的供应链，目前，许多企业形成了装饰设计、装饰施工和装饰材料为一体的组合形式，通过资本参与方式将上下游企业纳入到企业管理的办法，应该取得的很大的效应，这种做法对于企业的发展某一阶段来讲是可行的，但是从企业长远发展来讲，这是我们自己作为中建装饰的体会，有一定的局限性，因为这种食谱关系和产权关系会占用我们公司太多的资金，不利于整个集团的发展壮大，使企业的效益降低。因此，企业在打造品牌的路上，不应该把资源过多的放在资产运作上，而是应借助市场的成熟的体系，加强供应链合作，提升企业组合社会资源整合的能力，我认为企业的核心竞争力不在于企业拥有多少资源，而在于支配多少资源，从当今社会的趋势发展来看，企业应改变大而多的模式，其他的资源可以通过市场配置及增强企业系统的效益，从事使企业成为市场竞争中的优胜者，这个发展模式在DELL电脑等一批优秀的企业中得到的验证。
装饰企业也是如此，我们可以通过供应链管理，组合社会优势的劳务供应和材料供应资源，提高市场的反应速度，同时提高市场变化的能力，在劳务、材料的供应链的管理中，我们特别重视劳务的管理，因为专业化的劳务管理是企业实施专业化的末梢神经。他们的水平如何，直接关系到项目的质量，企业应通过有效的管理磨办法，积累一大批劳务细分的共有资源。
第二个平台，建设强有力的信息化知识平台。加强企业信息化管理，可以实现最大程度的资源共享，使企业适应快速多变的市场，提高整体竞争力。因此，我们在做强做大打造企业品牌的路上，信息化系统的支持是必不可少的，这点中建装饰的感触很多，因为事业部负责项目的整个过程和项目经理部有很多种协调责任，对外要和供应商客户进行谈判和沟通，管理任务十分繁重。如果没有信息化的管理系统，事业经营部很难对项目作出有效的决策。另一方面，装饰行业材料品种繁多，施工队伍专业化分工较细，如果没有管理的支持，事业部经理很难实施的了解材料的价格，无法对项目经理部进行有效的监控。
第三，我们都是百强企业，是行业市场中的佼佼者，在市场中都具有一定的知名度和影响力，这些都是构建品牌企业的有利因素，但是从另一方面讲，越是知名度大、规模大的企业就越应该加强风险的管理，许多大品牌、大企业，由于管理不善，一夜之间倒下的例子比比皆是。有了前车之鉴，我们在建设品牌企业的路上就应该更重视风险的控制，打造好商务合约平台，认真做好合约评审。
第四、建立良好的运行机制，组织架构只是为企业运行搭建了一个框架，企业要获得跨越式发展还必须建立配套的运行机制。我认为，企业在做强做大打造品牌的路上，应该建立内部市场化的机制，升内部各业务单位的运行效率，事业部作为企业的利润中心，项目部定义为成本中心，公司与事业部、事业部与项目经理部之间实行两级授权和两级核算，将事业部与项目部奖罚兑现分开，这样各方的权、责、利才能清晰，才能促进企业家各方关系的和谐，才能促进企业的发展。
总之，中建装饰要坚持走品牌与效应相结合的道路，形成点、线、面相结合的管理格局，我的发言即将结束，我想企业的管理并没有原则的对与错之分，但是企业的发展友好有坏，快与慢之别，但经营企业的思路是一致的，我用四句话总结“以理念培育人，以制度约束人，以机制激励人，以情感留住人”。我从事建筑学应该有20多年，在装饰行业来说是一位新人，对行业的认识还不够深，所以说，我的发言只起到抛砖引玉的作用，最后中心祝贺百强企业峰会取得圆满成功，谢谢大家！
