中国建筑装饰工程公司总经理 郜烈阳
【郜烈阳】：尊敬的张会长、马会长，各位领导，各位同仁大家上午好！中国建筑装饰工程公司应该说在全国装饰行业百强企业当中占有一定的地位，我们仍然是一个国有投资企业，隶属于中国建筑工程公司，所以一直认为，企业决定机制，机制决定效率，效率决定效益。在我们企业体制没有得到根本性的改变的时候，我们企业怎么办？我们认为有一个很好的机制能够弥补我们企业体制，能够使我们企业快速发展，所以在这里我跟大家交流的题目就是大型建筑装饰企业管理模式探索，这个管理经验也是总结了中国建筑装饰工程公司20年以来在市场项目管理、企业管理方方面面的经验，也是在我们装饰企业当中首次尝试。
我们推行新型事业部制管理模式前不久参加了全国建筑施工企业管理成果的评比当中获得了一等奖的第一名，所以在这里把这个经验和大家一起交流，有不当之处请各位领导同仁多提宝贵意见。做强做大企业是法各企业管理者永恒的追求，企业如何做强做大，在管理体制既定的情况下，我认为管理模式的创新非常重要。目前，绝大多数建筑装饰企业仍然采用直线职能制管理模式，这种管理模式在企业发展过程中确实发挥了很大的作用，但是随着企业规模的不断扩大，项目不断增多，施工区域不断延伸，这种管理模式我认为不能适应于企业快速发展的发展，主要表现在：
首先装饰项目区域不广的特点，会出现决策缓慢，管理失控等问题，这使企业无法取得与规模相匹配的市场效益。许多时候个人关系与企业实力更为重要，在这种情况下，如果企业采用直线制的职能组织机构的话，那么有限的资源对接市场必然会影响企业在市场开拓中的速度和规模。第三，装饰施工项目周期短，各个过程联系紧密，直线职能的管理模式下，市场跟踪、项目施工、工程竣工精算，项目保修等过程分别由不同的部门负责，存在着责任不清和管理脱节的问题。第四，工程项目具有多样性，仅按项目功能分，诸如酒店、娱乐、办公等等，裂变很多，如果再算上外幕墙种类的细分，那么专业管理的跨度就非常大，传统的模式对项目没有专业化的分工，不容易积累经验，提升管理效率。综上所述，对于大中型的建筑装饰企业，我们认为根据企业发展的情况，推行新型适度的管理模式是一个比较好的选择。是建立一个强有力的管理支撑平台，实现公司人力财务资金和与法律、设计、技术管理信息的共享，这种管理模式使公司总部逐步成为凑筹资中心，转型后的企业架构成为三维模型发展模式，也就是职能支持平台，专业事业部和区域事业部这三维。
装饰事业部不设置专业部门，专业平台由和约商务部、项目管理部和设计研究员等业务部门组成，其他部门构成体系的职能平台，中标项目的感觉人员从公司专业人才库中选拔产生，他们在项目部成立时聘用。在项目部解体后对公司人力资源管理中心。专业事业部设经理一名，通常由公司的副总经理兼任，经营主管、项目管理若干名，完成从项目接干算收修等管理工作，事业部根据公司的总体战略发展规划设计，装饰根据大市场、大业主、大项目的三大侧在环渤海、长三角、珠三角、西南区域、东北其余和阿尔及利亚设立了事业部，事业部在总结装饰行业的特点和吸取传统事业部经验教训的基础上产生，是组织制度创新的成果，与创作的事业部模式相关有以下特点。一是新型事业部内部不社设部门，由公司建立统一的职能和专业支持平台，提供专业服务支持，避免了传统事业部职业部门重复设置导致的成本上升问题。二是新型事业部的专业定位明确，避免内部竞争，有利于打造企业的核心竞争核心竞争力。公司是利润中心的地位，确保了事业部的受托问题。同时，公司职能支持平台为事业部提供的专业化的服务会使事业部对总部产生一定的依赖性，可能避免事业部难以受控制的问题。四是新型事业部以量化考核为标准，明确了责权利，促进了事业部之间的比较竞争，使公司的绩效管理变得更具操作性。
大型建筑装饰企业推行事业部的模式后会对企业产生什么样的影响呢？也许这是同志们想问的一个问题，下面我结合推行事业部的经验谈一谈我的体会。第一，有利于完善决策体系，优化资源配置。一是促进决策中心的科学化。那么新型事业部的模式可以使在坐的各位企业家从繁忙的市场经营中、应酬中解脱出来，集中精力研究企业发展的经营战略，为企业的科学决策提供了前提。二是促进管理规范化，企业要完成事业部组织机构专心就必须对转动流程实施再造，在再造的过程中，我们可以将招投标的环节、项目施工、二次经营等环节有机地连成一个完整的过程。那么这样就可以有效地杜绝原直线职能管理模式因各个过程接口管理脱节所造成的损失。在管理新流程的再造过程中，企业有机会将项目管理、客户资源管理等信息化的管理系统引入企业的管理当中，从而提高企业的工作效率。三是促进权责清晰化，新的管理模式将重大的事项和决策权、合理监控权和高层人事的任命权确定为公司总部的既有权利，将预算内的支出决定权、组织生产权、强木部的人事决定权和利益分配权等权限授于事业部。授权体系界定了总部与事业部之间权利的划分，明确了各自的职责，成为整个管理模式成功的保证。四是促进了资源配置的合理化，那么由于事业部中标项目的管理人员从公司的专业人才库中选拔产生，项目经理部是一次性组建的临时性组织，专业人员就可以在事业部、项目管理部和商务部等业务部门之间实施人员的流动配置，从而最大限度地挖掘企业人力资源的潜力。这样可以避免因规模增大而引起的机构人员管理成本增加的问题。
第二是有利于创新激励模式，提升企业活力。一是创新激励与约束机制。实施新事业部制，企业可以通过签订目标责任书调动各事业部人员的积极性，从而实现企业的战略发展目标。通过与各事业部签订事业部经营管理目标责任书，激活了企业运行的活力。责任书对完成指标和超额完成指标的奖励变化，对发生重大管理事故不能回收保证金的处罚等要求进行了明确的规定，这给企业部的经营者起到极大的约束与激励作用。装饰事业部迎来了第一个经营目标责任考核的日子，目前事业部在第一个责任期内脱颖而出，当年完成合同额8288万，完成营业额1.08亿，实现利润1284万，超额完成了各项指标。此举在企业内产生了强烈的反响。仅对事业部的管理者实施激励是远远不够的，如何调动事业部人员乐得积极性是一个重大的课题，我们又出台了工程项目管理目标责任书的考核办法，该办法将项目管理人员的奖罚与目标完成情况紧密地结合起来，建立激励和约束体系是一个系统工程，它动态中保持了相对的平衡，随着两期目标的签订，为了将总部各职能支持部门的员工和可考核也纳入目标管理体系中，我们将原岗位工资体系改为绩效工资体系，这一改革使公司的部门和事业部两者的目标有机地结合起来。
二是创建市场化的机制，公司推行事业部制也是为了把市场机制更好地引入企业内部，内部市场化提高了，职能和支持部门的工作质量和服务水平，促进了事业部之间的竞争意识和事业部经理的成本管理意识，推动了各事业部与职能部门的联动发展。具体表现在实行投标报价和设计的内部储备制。各事业部投标成本按照一事一结的原则，每次投标前，事业部经理和投标中心、设计、研究院协商确定投标的费用，一般低于外部市场的30％左右，投标结束后，公司内部结算中心根据事业部总经理的签字授权，将投标费用划转到支持部门的内部核算账户上，推行内部资金的有偿使用制，各部门要对自己现金流量平衡负责，本着以收定责的原则，与办公和费用成本挂钩，当某个资金出现周转困难时，公司的结算中心可为其提供资金的调剂。调剂资金的费用按照银行同期贷款利率进行收取。
三是培养相互制衡机制。集权有道，分权有序，授权有章，用权有路是我们的16字方针，我们要有程序、有步骤地考虑放权，要求各职能部门对事业部的项目进行检查监督，同时，为了突出一切以服务业主为宗旨的思想，公司各支持职能部门要接受事业部经理的考核，这种相互制衡的机制促进了各部门与各事业部之间相互的制约和和谐发展。
四有利于扩张经营效益，事业可以不断地扩张经营规模，实现企业做大做强的战略目标。自推行事业部以来，年完成合同额保持了150％的增长率。大家都是在装饰市场中打拼多年的企业家，相信都有一种共同的体会，即做好一个项目比拿到一个项目更困难，做块一个项目比不做这个项目更为被动及所以我们不仅要多承接，而且还要花更多的精力去管好项目。中国建筑装饰工程公司通过法人管理项目模式，对事业部的中标项目实施严格的监管，不是指把法人代表人去管理项目，而是法人层次通过流程对项目实施管理，内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束管好项目。通过这种模式的管理，中国建筑装饰工程公司的项目管理能力不断地增强，企业的经济效益不断提升。据2005年末的统计数据显示，企业的利润比事业部实施前增长了176％。
新型事业部按照专业划分避免了内部竞争，也有利于事业部在生产经营过程当中积累经验，锻炼队伍，储备各方面的资源，形成专业化的生产能力。中国建筑装饰工程公司的事业部应该已有2年多，各事业部的发展已初具规模，专业化定位也更加清晰，形成了如外侨、海外、政府、央企、超市、展厅、机场、市政，酒店娱乐、电信电子等专业细分的事业部。完成了中央过外交部大楼的同期改造，中共中央纪律检查委员会新的办公大楼的装修、首都国际机场、中国出口信用保险公司等一大批知名的项目，在中国乃至世界的建筑史上留下了我们的足迹。事业部专业化方向也促进了设计发展的专业化，中国建筑装饰工程公司事业部对设计研究院进行了资源的重组，按照专业分类成立了8个设计组和3个工作室，一方面可以加大对接力度，另一方面可以提高设计专业化的水平，进一步扩大企业的设计品牌。
以上是我和我们各位领导、企业家交流的全部内容，希望在今后的发展中，我们能够继续保持真诚、信任、互助的有优良作风，一起开创装饰业和谐、共赢的发展局面，谢谢大家！
