【中国建筑装饰工程公司总经理 郜烈阳】：尊敬的张恩树名誉会长，尊敬的马会长，尊敬的各位来宾，尊敬的同行业的各位领导，大家上午好！非常荣幸参加这次百强峰会，非常荣幸成为本届百强峰会的轮值主席，在此我谨代表百强企业对这次会议的召开表示祝贺，祝愿会议取得圆满的成功！听了刚才马会长的报告，也听了金螳螂公司杨总的报告，对我也是深有启发。就刚才邓总介绍的，我们公司在中国行业里为数不多的纯牌的国有企业，被誉为行业中坚固的堡垒，目前还没有改制，也是有诸多的想法，也有一些苦衷，今天主要是对装饰行业中国有企业如何做强做大，我们想谈谈自己的一些想法跟大家共同的探讨。
日常工作中，我们经常会听到“装饰企业做不大”，“装饰行业技术含量低、进入门槛不高，发展前途不乐观”等诸如此类的观点，虽然它们有一定的现实意义和某个层面的代表性，但是，坦率的讲，我觉得这些看法还很值得商榷。
前不久，我读了一篇文章，觉得很不错。文章讲述了瑞士一家名叫“KABA”的制锁公司，从最初一个小作坊企业，历经140多年发展成为一个年产值68.5亿元人民币、他是一家上市公司，市值82亿元人民币、员工5900名、年产9亿把各种锁具及门禁系统、在国际同行业排序第二的国际化大公司。这让我联想到：“KABA”制锁公司在这么一个技术含量不高，进入门槛低的行业，能够发展成为行业巨头，我们建筑装饰企业难道就不能做强做大吗？抚往追昔，我们的装饰企业从1978年改革开放算起，已经走了27年历程，取得了不菲的成绩，相信，再过73年，我们中的某几家企业一定会比KABA发展的更好。
打造“百年老店”是我们企业家的不懈追求，为了它的实现，我们更需要坚定信心，以“扶摇直上九万里”的心态，以“国际化市场的发展观点”分析我们的行业和企业，特别是现在，要借装饰施工企业资质改革，施工和设计资质将“合二为一”的契机，积极打造品牌，努力“做强做大”，不仅要打造“百年老店”，更要打造泽被后世的“百年强店”。下面我想就三个方面的问题跟大家进行探讨。
（一）建筑装饰企业如何做强做大。我认为，有六个关键问题需要我们注意：一是，必须实现多点支撑，走专业化和规模化相结合的路子；中国的建筑市场是一个十分庞大，但是又很不规范的市场，在许多时候，关系比实力更重要。比如国内竞标的游戏规则是谁接近平均标底，谁中标，更有甚者是黑箱作业中标。面对中国这样的建筑市场，“能人经济”应运而生，其中关系显得极有竞争力。如果我们生搬“企业结构要简约、企业管理要集中，企业流程要扁平”的管理理论，不考虑市场的实际情况，不发展区域经营，不搞事业部制扩大市场经营战略，不发展“群狼”战术，则极易失去市场。失去了市场，就失去了规模，装饰企业的良性发展则无从谈起。
在实施多点支撑，走专业化和规模化相结合的路子上，中建装饰有一些做法，经过一年多的实际运行，我们认为比较适合装饰市场的发展情况。2004年，中建装饰加大了直营力度，提出了区域总部经营的核心经营区域理念，在华东、华中、珠三角、西南、西北、东北六大区域建立区域总部，对组织架构进行调整，先后组建了不同市场定位的九大事业部，在“大市场、大业主、大项目”“三大”经营理念指导下，直营规模取得了跨越式发展。今年上半年，中建装饰中标全球第一高楼“上海环球金融中心”特大型项目成为直营业务成功发展的典型案例。
对于在经营中可能会遇到的撞车问题，我们已加强了协调，运用行政手段和经济补偿相结合的办法来解决，效果较好。我认为，企业必须跟着市场走，用市场规则解决竞争中存在问题的办法可行。全球经济一体化是世界经济发展的总趋势，中国在走向世界，世界也在走进中国。作为一家想做强做大的中国企业，走出国门，迈向海外市场也是一条必由之路。中建装饰2004年开始开展海外业务，成功完成了阿尔及利亚几个大项目的装修，迈出了海外经营的又一步，下一步我们仍将依托中建总公司海外业务平台，进一步拓展海外市场。下一步我们也要依照我们的优势，借助于中国建筑工程总公司海外的平台大力的拓展海外的业务，争取我们成为真正意义上国际化的装饰企业。
二、必须实行市场化的机制。一个好的企业势必有一个好的机制，而市场化的运行机制能使企业发展更具活力。我认为，实行市场化的机制是装饰企业做强做大，应关注的一个重要问题。
内部市场化机制犹如企业管理中一只无形的手，能够指引企业的内部资源合理流动。2004年，中建装饰完成了事业部制组织架构的调整改革，为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，我们对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，完成了流程再造。摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，推行了投标报价中心内部取费、设计研究院内部收费、资金有偿借贷、事业部目标责任和项目经理目标责任奖罚等内部市场化制度，调动了广大员工的工作积极性，提高了企业的工作效率。即所谓体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益，体制上无法改变的情况下，首先要改变的是我们的机制。
三、企业必须形成核心控制管理能力。建筑装饰企业做强做大需要培育核心控制管理能力，并通过不断提升核心控制管理能力，增强企业的核心竞争力。中建装饰加强“三个三”的管理，即：“注重三项管理”、“强化三种能力”、“推进三制建设”，提高了企业的核心管理能力，进而提升了企业发展的三个核心竞争能力。
注重三项管理是，一是，注重项目管理，推行法人管项目模式，集成公司的资源，实现公司法人对项目的资金、劳务分包、大宗材料采购、管理人员调配、工期、质量、安全进行全方位监控。这样一来，最终实现了企业和项目“风险共担、利益共享”的效果。二是，注重成本的控制，建立企业内部定额和内控体系，有效控制施工成本，提高企业效益。三是，注重资金集中管理，坚持项目资金预算管理和费用全过程控制，规范资金流向，根据工程合约实施目标，对项目的资金流动和费用支出进行严格管理，提高资金使用效率。强化三种能力是指强化品牌经营能力、强化法律控制能力、强化设计支持能力。推行三制建设是推进人才队伍建设、推行企业文化建设、推行信息化建设。
中建装饰通过“三个三”的内控建设，提升了品牌组合社会资源的能力，市场、品牌资源共享的能力，低成本竞争、高品质管理能力，诚信为本的先进企业文化建设三个方面的核心竞争力。
四、探索受控式的有限责任品牌运营模式。
品牌运营在我国始于20世纪80年代，先是如麦当劳、肯德基等快餐店，鳄鱼、金利来等服装店，富士、柯达等洗相专业店等一些国际商业企业推行连锁经营。20世纪90年代后期，装饰业开始推行品牌运营模式，起初行业中人称之为“挂靠”、“卖牌子”，我想我们今天在座的不少企业也都走过这条路。中建装饰是走品牌运营最早的一批企业之一，曾有一度时期，这种模式受到行业内一些人士的异议。经过几年的发展，这种运营模式已成为做强做大装饰企业的一种策略被人们广泛认可。我想，我们不应回避去谈这种经营方式，甚至“谈挂面赤”，“闻挂色变”。但是，这种品牌运营模式，需要进行严格的受控式管理，否则无法保证企业的安全运行，企业的信誉保证更是无从谈起。
五、实施兼并重组，打造专业支持平台，形成产业链条。“世界上唯一不变的法则就是变化”。企业发展的实践表明，当企业发展到一定规模时，如果仍用传统的管理方法，很难在规模上有较大的跨越。兼并、重组等资本运作手段作为做强做大的一种有效的途径被多数大企业广泛应用。海尔迄今的18件兼并案例，被收购的多是“休克鱼”，这些企业的亏损总额超过15亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过了15亿元人民币。
在市场经济发达的国家，企业的兼并经过3个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是“鲨鱼吃鲨鱼”，亦即强强联合。兼并重组的理论指出，装饰企业可以通过OEM、虚拟运作等手段，与材料加工、家具加工、大型劳务、区域的设计等企业强强联合，集成社会有用资源为装饰行业所用。
六、实施体制改革。一个企业要做强做大，其内部不仅要相互制衡，更要相互促进。我认为要根本上解决这些问题，企业必须实施体制改革，建立现代企业制度，完善法人治理结构，推行独立董事制度。
企业改革改制要慎重行事，国内有一些企业已完成了股份制改造，推行了MBO和员工持股等多种形式改革方案，但由于股票和期权奖励是一种未来行为，它的兑现受到企业各方面的因素影响，激励的及时性较差。我从一些改制完成的企业了解到，效果不是很理想，但如果体制改革能少一些“期待”，多一些“及时”，我认为这些措施还是能将发挥他的作用的。当然，这只是理论推断，真实情况还有待实践的进一步检验。以上是我讲的第一个方面。
（二）企业做强做大后要关注的问题。
企业做强做大后，市场占有率会增大，品牌知名度会提升，企业抗风险的能力会大大增强。但事物总有两面性，全面看有两面，两面看才全面。企业做强做大后会产生一些副面的影响，其中主要一条就是大企业病。大企业病的特点之一：企业在不知不觉中患病，并诱发其他病症。在这种情况下，企业会丧失活力；特点之二：由于治疗这种慢性综合病非常困难，因而预防比治疗更重要；特点之三：并发症带给企业恶性循环。
所以我们在做强做大企业的时候要从以下几个方面关注这些问题：首先，从企业内部要建立“风险同担，利益共享”的团队意识，要不间断的进行管理创新、技术创新，提倡以人为本的人才观念，特别是要建立具有自我调整功能的企业治理结构或者说激励与约束机制。其次，从企业外部，企业要利用逐渐成熟的职业经理人市场与竞争上岗机制，对无能力解决问题的主要管理者要能够及时进行调整。
（三）、利用这个机会，同各位交流一下在建系统十多年从事企业管理的一点体会：
1、企业发展要极其强调速度。“时间就是金钱，速度就是生命”，复杂问题都必须用简单办法去解决。在市场经济中办企业，主要看大方向，不要对方法太过执着。这也是我过去总结过的一个成功法则：“效果第一、方法第二；速度第一、完美第二”。在千变万化的市场经济中，只要大方向正确，一个不太完善的方法，可在捕捉到市场机遇之后依靠发展来不断完善；反之，一个讨论过来、讨论过去似乎十分完美的办法，当它投入市场的时候，机遇早就过去了，结果你什么也没有捞到。
2、企业管理要强化执行力建设。在市场经济中办企业，特别是如何在市场经济中办国有企业，我认为“和、准、狠”三个字来形容最恰当。我们国企的领导都是为国家打工，要想把大家团结在一起干点事情不很容易，所以“和”很重要。第二方面，就是看问题、作决断要“准”。因为企业比较大，如果决策不准，等问题反应出来时，给企业的损失会很大。第三，作出的决定执行要狠，我在公司内一直强调一个观点，就是：一旦公司决定的大事，以及由我决定的小事，大家不能再去议论，要着力于执行，尽力做到在执行中从事创造性劳动。即使有些决定有所不足，甚至有错误，大家的责任不是去议论，而是以自身的努力工作去弥补这些不足，改正这些错误。如果这种风气养成了，我想企业的执行能力就一定会大大提高。
3、要重视企业文化建设工作。我在企业中强调企业文化建设要坚持“四个二”的理念，即：“两本”、“两划”、“两持续”、“两及时”。“两本”就是企业管理以人为本、人力资本是企业的第一资本，强调人才对企业的重要作用；“两划”就是线事计划，点事策划，强调做事的计划性；“两持续”就是持续学习、持续沟通，强调学习性组织建设和沟通问题；“两及时”就是及时反省、及时反馈，强调自我总结和自我完善；在这几项重要工作中，我个人认为沟通更为重要。“细雨润物若无形，绿树成荫胜有声”，坚持长年累月地做好沟通工作，是营造良好工作氛围的切实保障，而一个好的工作氛围对团队、执行力等方面的建设都有很强的促进作用。
以上是我对做强做大装饰企业的一些粗浅看法和自己从事建筑企业十几年在管理方面的一些体会，鉴于时间关系，我在这里不做赘述。希望有机会还能和大家就做强做大装饰企业的问题进行探讨。谢谢大家！
